史有才2001年进入百度接手竞价排名业务时，他还是光杆司令。时至今日，9年内百度的业务收入每年正以100％以上的增速飞涨。
　　那时，在一个巴掌难拍响的阶段，借助渠道显然可以出现群殴效果——两年时间内，百度的渠道业务规模就已经超越了任何一家互联网公司， “几年之内，渠道商自身甚至正以几倍的速度膨胀，不少已经鸟枪换炮，成了当地最大的互联网营销公司。”
　　速度容易掩盖矛盾。
　　事实上，在业绩疯长的阶段里，规模快速增长的团队如何管理，急速发展的渠道伙伴如何跟上发展步伐，是已经升任百度副总裁的史有才直至今日还在关注的两大问题。
　　在2005年和2006年，百度曾经先后并购上海、北京、广东三地的渠道，转为百度的全资子公司，在核心区域直抓直管，开展直销模式。至此，百度形成了直销与渠道两条腿走路的销售格局。
　　“互联网业务开发客户成本较高，而维护成本极低(客户再续费即可)，要保证发展，就必须保证发展的客户能够持续不断地合作，不论直销还是渠道商，都必须在自己限定的区域内最大限度地发挥你这个地区的潜能来。”史有才表示。
　　目前百度两种销售模式并存，通过严格的区域限定，已经取得平衡。 “今后只有渠道的发展速度跟不上市场变化的情况下，才会考虑改变渠道为直营。”
　　迅速确定了直销与渠道的平衡问题之后，为导人精细化管理留出了足够的时间。“很多客户并不懂得如何运用网络，我们只有对自己的队伍和代理商的队伍同时进行精细管理，才能提升客户的满意度。”
　　首先百度要对营销团队实行精细化管理，直接表现就是立体化考核：除了业绩考核之外，还有多重考核指标，包括新客户开发、增量、客户流失率等。但是，史有才对精细化管理的最终目标是要打造出一只授之以渔的蜜蜂型营销团队。
　　于是，百度的精细化管理范围延伸到了渠道商内部。比如要让每个合作伙伴都有ERP的系统，如果没有，客户不是一对一的跟踪，那就有可能骚扰客户。使用ERP系统以后，也就避免了重复电话。
　　人才难以快速补给，是渠道商在快速成长中极易暴露的问题。而这是高速成长的基本条件。所以，百度还要帮助渠道建设团队，帮他们物色、引进高管，甚至帮他们完成整个公司架构的建设。“现在来看，所有的事情都要打个提前量才能跟得上发展速度，所以，眼前的事情要干，两年以后的事儿也要提前干。”
　　史有才将“高瞻远瞩”一词，与“诚实、诚信、精细化”一起，列为自己营销历程中最常用的四个关键词。