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低调的何享健是一个“可怕”的顺德人。他和23位居民们集资5000元,创办了“北街办塑料生产组”,在此基础上发展壮大的“美的”销售额突破900亿元。
数字并不能说明一切。但何享健的“可怕”就在于,当大多数中国人还不知道“民营企业”为何物时,他已经意识到企业要进行产权改革。这使美的成为第一家上市的乡镇企业,并由此走上了一条现代企业之路。
何享健的“可怕”还在于,在九成民营企业都为家族性企业的中国,美的集团的决策层里并没有他的亲属。“一个都没有。”何享健强调,美的集团最后的CEO都会是职业经理人,家族只是一个股东。
何享健的“可怕”更在于,一部三十年中国企业史中,多少企业起起落落,他却“岿然不动”,带着美的稳健地走到今天。他说:“宁愿走慢一步两步,也绝不能走错半步。”
进入国内家电三甲
1968年,何享健带领23个人在广东顺德创办了“北街办塑料生产组”,即美的集团的前身,生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又转产发电机的小配件等,何享健背着这些小玩意走南闯北找市场,培养了异常灵敏的市场嗅觉。
1980年开始制造风扇,进入家电行业; 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司; 1997年推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础; 1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”; 2001年完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善现代企业制度。如今美的集团拥有总资产90亿元,累计纳税30亿元,美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。当时的街道工厂如今已成了中国最大的家电生产商之一。
他热心慈善事业,近年美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元,上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上,广东美的集团排在第30位,是佛山市唯一上榜的慈善企业。
在喧嚣的外界环境影响下,无论何享健本人还是整个集团,已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时,美的集团正在洽谈的项目不下10个,包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域,计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业,跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌,大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。
多次资本收购成就规模扩张
美的现在拥有三家上市公司:美的电器、华凌集团(香港上市)、小天鹅。美的电器拥有家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、压缩机等五大产品业务,并完成了对华凌集团的白电业务重组。去年年初,美的电器以接近二级市场股价的价格,耗资16.8亿元收购了小天鹅,至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机生产基地。
2004年前后,国退民进、兼并重组的风潮盛起,唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看做打通实业与资本二脉的传奇人物,李东生则为中国打开了国际化之窗。这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年,经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样喧嚣的外部环境下,何享健带领美的开始了资本并购的征程。
当时的美的野心很大,先后吞下了云南、湖南等地的客车企业,又并购了荣事达、华凌,进入的领域全部是美的陌生的领域。据了解,当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等等。但很快别人的失败让何享健意识到了风险的迫近,在之后的两年,美的投资战线全面收缩,甚至拒绝了美泰克的盛情邀约。
美的的并购原则逐渐明晰:决不乱搞多元化,多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购,又多次成功的根本原因。何享健说,美的拥有一整套并购的系统模式,没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业,并购荣事达扩张了冰箱的产能,同时切入了洗衣机业,收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
数次并购之后,2008年美的的冰箱产能已经达到650万台,2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台,美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二的位置;洗衣机2008年的合肥生产基地产能将达到1000万台,小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列,美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌,实行有序的多品牌梯次运营。
令人欣喜的是,美的在完成规模扩张的同时,也并没有忽视对技术创新的不断追求。去年美的已推出高端多门冰箱及对开门冰箱,在洗衣机领域也形成了全系列的滚筒洗衣机产品阵营。最近美的空调一举推出5大系列的变频空调产品,并对外界正式宣布了自己的变频空调战略,更是透露出美的在变频技术领域的积淀。
国际化战略水到渠成
全面开始实施国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路。何享健说:“美的走国际化是顺势而为,水到渠成。”
他为我们解释了这其中的三个原因:首先是内因,美的的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入,光指望着中国市场肯定不够,必须在全球寻找新的增长点;其次,美的发展到今天的规模,除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率;最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了,也不会影响整个集团的运营。
2009年,小家电和空调产品相继已经在越南基地投产,日电微波电器白俄罗斯项目、环境电器泰国项目按计划推进,可以说,美的海外区域布局稳步推进。美的成立了全球化领导小组,将有计划、有步骤地推动全球化战略。
在今后三年的规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。目前在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位,全球前五位。
在全面国际化的同时,何享健再次为其做了原则性的注释:务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地;其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
而且,美的还十分谨慎地看待自有品牌出口问题。方洪波说,中国家电企业国际化分为三个阶段:第一个阶段,为国际市场代工,积累经验,过去十年做的都是这个事情;第二个阶段,学会去国际市场做本土化运作,学会开发当地市场;第三个阶段,推广自己的品牌,拥有当地持续稳定的市场份额。中国仍是处于全球化历程中第一个阶段向第二个阶段过渡的时期。
目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目地在发达国家使用自有品牌出口。美的的观点是:国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是:首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。“收购的品牌同样是自主品牌。”何享健不忘提醒人们注意这一点。
美的国际化战略思路的清晰,更进一步佐证了美的集团整个发展战略的清晰。美的,是一个时刻对家电行业发展保持冷静的企业,并有能力适时做出动态调整和渐进式变革。
何享健管理语录
何享健语录像“静水流深”的企业文化,“宁愿放弃100万元销售收入,绝不放过一个有用之才”的人才战略,“宁愿走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”的经营策略,“用资本解放美的”的资本运营思想,“美的唯一不变的就是变”的创新变革意识,“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则……
从时间上算,何享健是新中国较早一批企业家,因此从为人、处事、价值、理念上都有深刻的“政治”色彩。正如何享健多次提过“可以不搞政治,但必须懂政治”,事实上,何享健像他差不多同一时期的海尔的张瑞敏、联想的柳传志、长虹的倪润峰、娃哈哈的宗庆后等人,都深谙中国的政治之道以及如何把政治(哪怕是不知不觉地)带入公司的管理运营中。
数字并不能说明一切。但何享健的“可怕”就在于,当大多数中国人还不知道“民营企业”为何物时,他已经意识到企业要进行产权改革。这使美的成为第一家上市的乡镇企业,并由此走上了一条现代企业之路。
何享健的“可怕”还在于,在九成民营企业都为家族性企业的中国,美的集团的决策层里并没有他的亲属。“一个都没有。”何享健强调,美的集团最后的CEO都会是职业经理人,家族只是一个股东。
何享健的“可怕”更在于,一部三十年中国企业史中,多少企业起起落落,他却“岿然不动”,带着美的稳健地走到今天。他说:“宁愿走慢一步两步,也绝不能走错半步。”
进入国内家电三甲
1968年,何享健带领23个人在广东顺德创办了“北街办塑料生产组”,即美的集团的前身,生产药用玻璃瓶和塑料盖,后来又转产发电机的小配件等,何享健背着这些小玩意走南闯北找市场,培养了异常灵敏的市场嗅觉。
1980年开始制造风扇,进入家电行业; 1992年毅然推动美的进行股份制改造。 1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司; 1997年推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础; 1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”; 2001年完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善现代企业制度。如今美的集团拥有总资产90亿元,累计纳税30亿元,美的商标品牌价值达378.29亿元。美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。当时的街道工厂如今已成了中国最大的家电生产商之一。
他热心慈善事业,近年美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元,上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上,广东美的集团排在第30位,是佛山市唯一上榜的慈善企业。
在喧嚣的外界环境影响下,无论何享健本人还是整个集团,已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时,美的集团正在洽谈的项目不下10个,包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域,计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业,跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌,大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。
多次资本收购成就规模扩张
美的现在拥有三家上市公司:美的电器、华凌集团(香港上市)、小天鹅。美的电器拥有家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、压缩机等五大产品业务,并完成了对华凌集团的白电业务重组。去年年初,美的电器以接近二级市场股价的价格,耗资16.8亿元收购了小天鹅,至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机生产基地。
2004年前后,国退民进、兼并重组的风潮盛起,唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看做打通实业与资本二脉的传奇人物,李东生则为中国打开了国际化之窗。这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年,经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样喧嚣的外部环境下,何享健带领美的开始了资本并购的征程。
当时的美的野心很大,先后吞下了云南、湖南等地的客车企业,又并购了荣事达、华凌,进入的领域全部是美的陌生的领域。据了解,当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等等。但很快别人的失败让何享健意识到了风险的迫近,在之后的两年,美的投资战线全面收缩,甚至拒绝了美泰克的盛情邀约。
美的的并购原则逐渐明晰:决不乱搞多元化,多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购,又多次成功的根本原因。何享健说,美的拥有一整套并购的系统模式,没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业,并购荣事达扩张了冰箱的产能,同时切入了洗衣机业,收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。
数次并购之后,2008年美的的冰箱产能已经达到650万台,2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台,美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二的位置;洗衣机2008年的合肥生产基地产能将达到1000万台,小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列,美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌,实行有序的多品牌梯次运营。
令人欣喜的是,美的在完成规模扩张的同时,也并没有忽视对技术创新的不断追求。去年美的已推出高端多门冰箱及对开门冰箱,在洗衣机领域也形成了全系列的滚筒洗衣机产品阵营。最近美的空调一举推出5大系列的变频空调产品,并对外界正式宣布了自己的变频空调战略,更是透露出美的在变频技术领域的积淀。
国际化战略水到渠成
全面开始实施国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路。何享健说:“美的走国际化是顺势而为,水到渠成。”
他为我们解释了这其中的三个原因:首先是内因,美的的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入,光指望着中国市场肯定不够,必须在全球寻找新的增长点;其次,美的发展到今天的规模,除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率;最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了,也不会影响整个集团的运营。
2009年,小家电和空调产品相继已经在越南基地投产,日电微波电器白俄罗斯项目、环境电器泰国项目按计划推进,可以说,美的海外区域布局稳步推进。美的成立了全球化领导小组,将有计划、有步骤地推动全球化战略。
在今后三年的规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。目前在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位,全球前五位。
在全面国际化的同时,何享健再次为其做了原则性的注释:务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地;其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”
而且,美的还十分谨慎地看待自有品牌出口问题。方洪波说,中国家电企业国际化分为三个阶段:第一个阶段,为国际市场代工,积累经验,过去十年做的都是这个事情;第二个阶段,学会去国际市场做本土化运作,学会开发当地市场;第三个阶段,推广自己的品牌,拥有当地持续稳定的市场份额。中国仍是处于全球化历程中第一个阶段向第二个阶段过渡的时期。
目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目地在发达国家使用自有品牌出口。美的的观点是:国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是:首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。“收购的品牌同样是自主品牌。”何享健不忘提醒人们注意这一点。
美的国际化战略思路的清晰,更进一步佐证了美的集团整个发展战略的清晰。美的,是一个时刻对家电行业发展保持冷静的企业,并有能力适时做出动态调整和渐进式变革。
何享健管理语录
何享健语录像“静水流深”的企业文化,“宁愿放弃100万元销售收入,绝不放过一个有用之才”的人才战略,“宁愿走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”的经营策略,“用资本解放美的”的资本运营思想,“美的唯一不变的就是变”的创新变革意识,“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则……
从时间上算,何享健是新中国较早一批企业家,因此从为人、处事、价值、理念上都有深刻的“政治”色彩。正如何享健多次提过“可以不搞政治,但必须懂政治”,事实上,何享健像他差不多同一时期的海尔的张瑞敏、联想的柳传志、长虹的倪润峰、娃哈哈的宗庆后等人,都深谙中国的政治之道以及如何把政治(哪怕是不知不觉地)带入公司的管理运营中。