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每一个经理人手下的团队都会有一些刺头，而管理这些刺头儿的方法由于涉及到了人的因素，而变得复杂和具有艺术性。
位于威斯康星州格贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳，每隔一个月都要请手下的五六个“牢骚”大王出去吃一次比萨饼，用餐前先用一个小时让牢骚大王随意发发牢骚。而在他们发牢骚的过程中，帕特·布普纳总是认真、耐心的听取，从没有露出过丝毫的不满。并且把员工中有价值的牢骚记录下来，以备日后加以解决，这种发作使得帕特和手下牢骚大王们的关系拉近了，又能够在相互之间建立起很强的信任感，而牢骚大王们也都能够把繁重复杂的工作不断改进和做好。
如帕特·布普纳一样，每一个经理人手下的团队都会有一些刺头，而管理这些刺头儿的方法由于涉及到了人的因素，而变得复杂和具有艺术性。这并不简单地等于在市场状况极好的情况下，你买了一支认为具爆发性成长的基金；但不幸的是，该基金却是负向暴跌，而且可能近5年都没有机会回到当初的买点。更可怕的是，这基金还需要付管理费。有点财务管理常识的人都会决议卖掉，因为留住它只会增加自己的负债。当这些情况发生在公司的人力资产的时候，大多数管理者都不会简单如卖掉一笔赔钱的基金般采取措施。
那么，应该如何应对团队中出现的刺头?管理者又应该掌握怎样的管理艺术，来保证“变废为宝”呢?
什么是刺头
首先先定义一下什么是刺头。刺头其实就是问题员工，大致可以分成3种类型：
1、工作绩效不佳：员工无法达到可接受的工作成果，例如效率不好、报告品质差、无法及时完成等。
2、工作陋习：不当的做事方法或个人行为，造成团队或工作结果负面的影响。例如缺乏团队合作、无故翘班。
3、违反规定：员工违反法律或工作上的规定，例如偷窃、伤害他人、违反安全规定等。
违反规定的员工非常好处理，管理者按照规定处罚即可，但是对于前两者，管理者可能会基于这样或那样的理由无法进行处理，例如不知道该怎么做：面对有工作陋习的员工，像是对他人说话态度不佳，主管往往不知道要如何管这件事，也怕对方会有情绪上的反弹；公司少不了这个员工：对方有特殊专业知识或技术，开除他会影响工作；证据不足：主管完全没有保留任何证据，证明该员工是否真的不适任……等原因，那么，领导者应该如何掌握应对刺头儿的艺术呢?
透过目标管理做绩效改善
对于工作绩效不佳的员工，主管平时就应该要对员工说明工作的要求与需要达到的目标，同时要让员工知道什么是可接受与不可接受的行为。如果员工并不清楚工作的期望，主管也没有道理说他的表现不好。此外，主管也要给予持续的回馈，让员工清楚知道目前他的表现是否符合期望。
最后是要让员工清楚的知道，如果绩效或行为没有改善，影响会是什么。所谓的影响包括技术会落后他人、失去其它部门的信任、影响未来升迁的机会、无法参与更重要的工作、薪资无法增加等。除非是迟迟不愿改善的员工，才会进入到革职、减薪、降职。
当主管发现员工长时间都没有任何改善时，便要进入高度控管的程序，包括：
1、了解公司的政策与程序：施加正式警告前，请先咨询高阶主管或人力资源部门，了解公司的规定。
2、设定改善目标与复核日期：给予适度的时间与机会做出改善，并会依据复核的日期了解是否有任何的改善。许多公司，都有提供改善表，让主管可以将这些资料记录在表格上。使用改善表可以保护双方的权益。
巧用管理艺术应对工作陋习
对于员工来说，“工作陋习”的产生不外乎两个原因：
一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。如1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工。4、有恃无恐型。即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，围绕“问题”找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。下面就介绍几种员工管理的实践：
使用“缺点员工”的长处
首先要懂得发现员工的长处：缺点和优点之间并没有绝对的界限，许多“缺点”之中往往蕴藏着优点，有的员工性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不随波逐流，轻易附和别人的意见；有的员工办事缓慢，但他可能条理分明，踏实细致；有的性格不合群，经常我行我素，但他可能有许多创意，甚至是 硕果累累。
其次要化缺点为优点，对于有缺点的员工，要充分利用他们的短处，化“缺点”为优点。对于表现较差的员工，可以给他们略超过自己能力，但通过努力能够实现的任务，以使他们能够得到成功体验；对于自以为是的，但是有经验、有头脑的员工，可以只给他们订下目标，在目标、任务、规章制度都一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段、自己管理自己；对于能力较弱、经验较少、点子不多的员工，可以加强对他们的领导，让他们在公司规程，制度、纪律等的控制下进行工作，使他们逐渐积累经验，提高办事能力。
当然，在管理问题员工的时候要把握住一定的技巧，例如做好思想和情感之间的沟通工作，有耐心，并保持一定的威严。
掌握技巧训诫违规员工
如果员工违反了规章制度，管理者通常会对员工进行训诫，以保证员工改变自己的行为，但是管理者一定要掌握方法，以免训诫出现反作用。
首先是让员工了解公司的行为规范，事实上，如果员工不知道哪种行为会招致惩罚，他们会认为训诫是不公平的，是管理者在故意找茬儿，因此，首先要保证公司有一个行为规范并且能够公之于众。
此外要注意训诫的时效性。如果违规行为与训诫之间的时间间隔很长，训诫员工的效果就会削弱，甚至会让员工产生逆反情绪。在员工违规之后管理者应迅速地进行训诫，这时候员工会更倾向承认错误，而不是替自己狡辩。当然，讲究实效性的同时也不应该过于匆忙，一定要查清事实真相。
另外一点就是要求管理者对员工训诫做到公平。如果以不一致的方式来处理不同员工的同一类违规行为，规章制度就会丧失效力，员工的士气受到打击，同时，员工也会对管理者公正执行规章的能力表示怀疑。当然，一致性并不是要求训诫员工都用完全相同的办法，而是要求管理者在训诫的时候，具体问题具体分析，但是不要违背原则。
训诫员工最重要的一点就是对事不对人，应当紧密联系员工的行为，而不是违规的员工本身，更不要牵涉到员工的人格。
缓解员工的对立情绪
要缓解员工的对立情绪，管理者首先要留给员工充分发挥能力的空间，在制定标准的时候，不要将员工限制的过死，通过制定留有余地的标准来告诉员工，他们的工作做得好还是不好，并不需要管理者加以干涉，这能让员工在一个相对宽松的环境下行事，也就能避免由此产生的对立情绪。
当然，在公司制定规范的过程中，避免使用武断或者惩罚性的标准，一定要综合考虑各种因素，尽量让标准明确、详实、实际，而不是凭空想象。当然，在标准和目标的过程中，尽量把目标具体化和数字化，让员工有真实地感觉，而且在制定标准和目标的过程中，一定要注意，指导原则是改进而不是惩罚。
这些做法可以帮助管理者和员工树立相同的期望和目标，以减少员工在工作上的对立情绪。
纠正员工的不良行为
要纠正好员工的不良行为，管理者必须思路清晰，方法得当。
首先要判断好员工的行为是否属于不良行为，这需要管理者通过健全的反馈机制及时准确地了解和掌握员工的行为过程，同时也要对公司的规章制度等铭记于心，这样才能分清楚哪些是不良行为。
而确定了员工的行为哪些是不良行为之后，管理者还要进一步判断有没有纠正的必要，因为管理者虽然应该做到防微杜渐，但是也不能不问清楚、不分主次、胡子眉毛一把抓，眼里不容沙子，这样的话不但会累坏自己，员工也不会买账。
在纠正员工的不良行为的过程中，要注意时间、场合、方法这三个关键词。
从纠正的时间看，可以分为事先纠正、事中纠正、事后纠正这三种情况。对于刚刚出现的不良行为，可以事先纠正，有针对性地提醒员工打消念头；当员工正在实施不良行为的时候，只能暗示其马上停止；而当不良行为实施完毕后，可事后纠正的方法进行批评、教育。
从纠正的场合看，一般可分为当众纠正和个别纠正两种情况。对于性质比较恶劣，后果较严重的不良行为，可采用当众纠正的方式；对于那些自尊心较强的员工和不太严重的不良行为，可进行个别纠正，使其改正。
从纠正的方法分析，一般可分为直接纠正和间接纠正两种情况，直接纠正只关注事情本身，不去探究员工为什么要实施不良行为，只求员工尽快停止自己的行为，但是这种方法往往治标不治本；间接纠正关注的是不良行为的原因方面，即目标、动机和需求方面，通过淡化员工的不正确目标，削弱不良动机，引导其正确需求。
责编 罗东
位于威斯康星州格贝市的儿童保育中心总经理帕特·布普纳，每隔一个月都要请手下的五六个“牢骚”大王出去吃一次比萨饼，用餐前先用一个小时让牢骚大王随意发发牢骚。而在他们发牢骚的过程中，帕特·布普纳总是认真、耐心的听取，从没有露出过丝毫的不满。并且把员工中有价值的牢骚记录下来，以备日后加以解决，这种发作使得帕特和手下牢骚大王们的关系拉近了，又能够在相互之间建立起很强的信任感，而牢骚大王们也都能够把繁重复杂的工作不断改进和做好。
如帕特·布普纳一样，每一个经理人手下的团队都会有一些刺头，而管理这些刺头儿的方法由于涉及到了人的因素，而变得复杂和具有艺术性。这并不简单地等于在市场状况极好的情况下，你买了一支认为具爆发性成长的基金；但不幸的是，该基金却是负向暴跌，而且可能近5年都没有机会回到当初的买点。更可怕的是，这基金还需要付管理费。有点财务管理常识的人都会决议卖掉，因为留住它只会增加自己的负债。当这些情况发生在公司的人力资产的时候，大多数管理者都不会简单如卖掉一笔赔钱的基金般采取措施。
那么，应该如何应对团队中出现的刺头?管理者又应该掌握怎样的管理艺术，来保证“变废为宝”呢?
什么是刺头
首先先定义一下什么是刺头。刺头其实就是问题员工，大致可以分成3种类型：
1、工作绩效不佳：员工无法达到可接受的工作成果，例如效率不好、报告品质差、无法及时完成等。
2、工作陋习：不当的做事方法或个人行为，造成团队或工作结果负面的影响。例如缺乏团队合作、无故翘班。
3、违反规定：员工违反法律或工作上的规定，例如偷窃、伤害他人、违反安全规定等。
违反规定的员工非常好处理，管理者按照规定处罚即可，但是对于前两者，管理者可能会基于这样或那样的理由无法进行处理，例如不知道该怎么做：面对有工作陋习的员工，像是对他人说话态度不佳，主管往往不知道要如何管这件事，也怕对方会有情绪上的反弹；公司少不了这个员工：对方有特殊专业知识或技术，开除他会影响工作；证据不足：主管完全没有保留任何证据，证明该员工是否真的不适任……等原因，那么，领导者应该如何掌握应对刺头儿的艺术呢?
透过目标管理做绩效改善
对于工作绩效不佳的员工，主管平时就应该要对员工说明工作的要求与需要达到的目标，同时要让员工知道什么是可接受与不可接受的行为。如果员工并不清楚工作的期望，主管也没有道理说他的表现不好。此外，主管也要给予持续的回馈，让员工清楚知道目前他的表现是否符合期望。
最后是要让员工清楚的知道，如果绩效或行为没有改善，影响会是什么。所谓的影响包括技术会落后他人、失去其它部门的信任、影响未来升迁的机会、无法参与更重要的工作、薪资无法增加等。除非是迟迟不愿改善的员工，才会进入到革职、减薪、降职。
当主管发现员工长时间都没有任何改善时，便要进入高度控管的程序，包括：
1、了解公司的政策与程序：施加正式警告前，请先咨询高阶主管或人力资源部门，了解公司的规定。
2、设定改善目标与复核日期：给予适度的时间与机会做出改善，并会依据复核的日期了解是否有任何的改善。许多公司，都有提供改善表，让主管可以将这些资料记录在表格上。使用改善表可以保护双方的权益。
巧用管理艺术应对工作陋习
对于员工来说，“工作陋习”的产生不外乎两个原因：
一、自身原因使自己成为“问题”员工。即由于自身的素质局限而使自己的心理、行为出现“异变”而产生的“问题”。如1、心理失衡型。即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。2、习惯使然型。即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。3、倚老卖老型。比如，有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便把上司不放在眼里，从而也成为“问题”员工。4、有恃无恐型。即有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
二、外部环境改变使自己变成“问题”员工。由于外在环境改变而导致一些员工“蜕变”而成为“问题”员工的案例在实际的管理当中也较为常见。它又分为以下几种类型：1、工作失宠型。即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。2、家庭变故型。即个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。3、压力过大型。即由于销售目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。4、以牙还牙型。即由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
作为管理者，只有探清了“问题”员工问题产生的根源，围绕“问题”找方法，从而将各种矛盾消灭在萌芽状态，防患于未然，发挥团队的合力，从而取得更大的战绩。下面就介绍几种员工管理的实践：
使用“缺点员工”的长处
首先要懂得发现员工的长处：缺点和优点之间并没有绝对的界限，许多“缺点”之中往往蕴藏着优点，有的员工性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不随波逐流，轻易附和别人的意见；有的员工办事缓慢，但他可能条理分明，踏实细致；有的性格不合群，经常我行我素，但他可能有许多创意，甚至是 硕果累累。
其次要化缺点为优点，对于有缺点的员工，要充分利用他们的短处，化“缺点”为优点。对于表现较差的员工，可以给他们略超过自己能力，但通过努力能够实现的任务，以使他们能够得到成功体验；对于自以为是的，但是有经验、有头脑的员工，可以只给他们订下目标，在目标、任务、规章制度都一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段、自己管理自己；对于能力较弱、经验较少、点子不多的员工，可以加强对他们的领导，让他们在公司规程，制度、纪律等的控制下进行工作，使他们逐渐积累经验，提高办事能力。
当然，在管理问题员工的时候要把握住一定的技巧，例如做好思想和情感之间的沟通工作，有耐心，并保持一定的威严。
掌握技巧训诫违规员工
如果员工违反了规章制度，管理者通常会对员工进行训诫，以保证员工改变自己的行为，但是管理者一定要掌握方法，以免训诫出现反作用。
首先是让员工了解公司的行为规范，事实上，如果员工不知道哪种行为会招致惩罚，他们会认为训诫是不公平的，是管理者在故意找茬儿，因此，首先要保证公司有一个行为规范并且能够公之于众。
此外要注意训诫的时效性。如果违规行为与训诫之间的时间间隔很长，训诫员工的效果就会削弱，甚至会让员工产生逆反情绪。在员工违规之后管理者应迅速地进行训诫，这时候员工会更倾向承认错误，而不是替自己狡辩。当然，讲究实效性的同时也不应该过于匆忙，一定要查清事实真相。
另外一点就是要求管理者对员工训诫做到公平。如果以不一致的方式来处理不同员工的同一类违规行为，规章制度就会丧失效力，员工的士气受到打击，同时，员工也会对管理者公正执行规章的能力表示怀疑。当然，一致性并不是要求训诫员工都用完全相同的办法，而是要求管理者在训诫的时候，具体问题具体分析，但是不要违背原则。
训诫员工最重要的一点就是对事不对人，应当紧密联系员工的行为，而不是违规的员工本身，更不要牵涉到员工的人格。
缓解员工的对立情绪
要缓解员工的对立情绪，管理者首先要留给员工充分发挥能力的空间，在制定标准的时候，不要将员工限制的过死，通过制定留有余地的标准来告诉员工，他们的工作做得好还是不好，并不需要管理者加以干涉，这能让员工在一个相对宽松的环境下行事，也就能避免由此产生的对立情绪。
当然，在公司制定规范的过程中，避免使用武断或者惩罚性的标准，一定要综合考虑各种因素，尽量让标准明确、详实、实际，而不是凭空想象。当然，在标准和目标的过程中，尽量把目标具体化和数字化，让员工有真实地感觉，而且在制定标准和目标的过程中，一定要注意，指导原则是改进而不是惩罚。
这些做法可以帮助管理者和员工树立相同的期望和目标，以减少员工在工作上的对立情绪。
纠正员工的不良行为
要纠正好员工的不良行为，管理者必须思路清晰，方法得当。
首先要判断好员工的行为是否属于不良行为，这需要管理者通过健全的反馈机制及时准确地了解和掌握员工的行为过程，同时也要对公司的规章制度等铭记于心，这样才能分清楚哪些是不良行为。
而确定了员工的行为哪些是不良行为之后，管理者还要进一步判断有没有纠正的必要，因为管理者虽然应该做到防微杜渐，但是也不能不问清楚、不分主次、胡子眉毛一把抓，眼里不容沙子，这样的话不但会累坏自己，员工也不会买账。
在纠正员工的不良行为的过程中，要注意时间、场合、方法这三个关键词。
从纠正的时间看，可以分为事先纠正、事中纠正、事后纠正这三种情况。对于刚刚出现的不良行为，可以事先纠正，有针对性地提醒员工打消念头；当员工正在实施不良行为的时候，只能暗示其马上停止；而当不良行为实施完毕后，可事后纠正的方法进行批评、教育。
从纠正的场合看，一般可分为当众纠正和个别纠正两种情况。对于性质比较恶劣，后果较严重的不良行为，可采用当众纠正的方式；对于那些自尊心较强的员工和不太严重的不良行为，可进行个别纠正，使其改正。
从纠正的方法分析，一般可分为直接纠正和间接纠正两种情况，直接纠正只关注事情本身，不去探究员工为什么要实施不良行为，只求员工尽快停止自己的行为，但是这种方法往往治标不治本；间接纠正关注的是不良行为的原因方面，即目标、动机和需求方面，通过淡化员工的不正确目标，削弱不良动机，引导其正确需求。
责编 罗东