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主持人:杨 光:《中外管理》杂志 主编
嘉 宾:黄亨煜:西三角咨询集团 心理学博士
林天强:大爱永生品牌授权机构 执行董事
陈 畅:知遇网 首席执行官
魏彩虹:联想集团 高级经理
李 晶:高级职业经理人 《驴行职场》作者
乔 旭:好想你北京公司 副总经理
虞 翔:原今麦郎食品有限公司 人力资源总监
曾茂军:万达酒店建设公司 副总经理
周 锚:原万网 副总裁
覃浪洲:北京探路者户外用品股份有限公司 人力资源总监
杨 光:我们今天的讨论起于富士康事件,事实上这是整个中国制造业面临的问题。今天的讨论我们提出了两个问题:第一,导致劳动密集型企业出现极端事件的原因是什么?第二,企业如何对员工尤其“90后”进行解压管理?
“军事化管理”不是这样的!
黄亨煜:我从这么几个角度分析劳动密集型企业容易产生极端事件的原因:第一点工作的单调和枯燥。卓别林的电影《摩登时代》里,人像机器一样工作,那个时候西方也出现各种各样的怠工和工人破坏机器的问题。
第二,工作节奏快,工作高度紧张。富士康的娱乐设置比其他工厂都要好,但是员工有没有时间去享受呢?
第三,心理压力大,这个问题的产生是因为缺少人文关怀,说得重一点是人生抑郁的感觉,这种是富士康做得严重不足的地方。
解决方法:第一,工作多样化和丰富化。让员工单调无聊的工作,相对来说丰富一点点。
第二,要使员工能产生工作的成就感。把员工个人劳动和给社会带来的贡献结合在一起,让员工为自己的工作感到自豪。
第三,强调对“90后”责任感的教育。这种责任感包括对家人,对社会的责任感。
第四,加强员工相互之间的娱乐活动,促进员工相互之间交流。这是劳动密集型企业应该重点花工夫的地方之一。
林天强:我也认为劳动密集型企业必须建立排压机制。拿富士康来说,郭台铭是军人出身,他强调军事化管理,他有一个名言:“如果工作没有血,你就还不够辛苦,你还得继续努力。”但事实上,好的军事化管理是同时辅之非常有效的组织文化的。军队最强的特点是军队荣誉感——承担压力的同时,有神圣的使命。而富士康只是通过高压管理把所有压力传到底层员工。
陈 畅:还有一个核心的问题是:我们整个社会到底怎么看待个体,看待我们员工。不能因为他们是基层的工人,就认为他们没有文化,就只能干简单的劳动。我们看到富士康的领导层就分为“台干”和“陆干”,干部都会分别对待,更别说对一线的工人了。这样即使硬件再好,在心理层面、核心价值观层面还是没有真正尊重一线员工。一个企业的核心价值观里怎么看待个体,直接影响到管理效果。
杨 光:提到西方上世纪大工业化时代,卓别林电影里面展示过的那种高压和单调,郭台铭肯定知道,但是什么导致他的公司管理面对现实显得不知所措?各位嘉宾有怎样的观察?
管理“无懈可击”的代价
李 晶:我的观点是和谐之道在于平衡。不平衡就会出现矛盾。根据马斯洛理论,富士康这样的企业大概有以下不平衡的状态:
第一,员工在非常枯燥的生产线工作,生理需求方面需求不能得到满足,听说上厕所都受限制。
第二,为了降低成本,就把员工工资给到最低,员工想提高收入主要靠加班来解决。
第三,社交需要无法满足。富士康基本上把人看成一个机器。休息不到一小时,说话时间都没有,一个宿舍员工相互之间都不认识。虽然有很多娱乐设施,可几十万员工只有那么小的游泳池,洗澡都不够。
第四,形象的自我需求。一个员工除了拿钱以外还有能力提升和职位晋升的需求。但他们晋升的机会很有限,类似于一个小工长之类的职务要升主管需要十年时间。
要解决这些不平衡,我的建议是:第一,把握员工的人性,了解员工的需求,多管齐下。第二,改进薪酬管理制度。第三,建立合理晋升通道。
虞 翔:我来自制造企业,实事求是地说,富士康是制造业里面做得非常优秀的企业!是我们学习的标杆!我觉得做制造业的目标就是做成富士康那样!至少从老板的角度来看,他一定想一件事,就是怎么把员工全变成机器。但达到这个标准之后,再往后发展就会出现富士康目前面临的问题。日本企业在早些年自杀率也很高,之后才出现不断改善。
拿我们的企业来说,我们也有劳动强度大、工作枯燥的问题。我们做了一些调整,让生产线有一定的灵活性;同时也改善了工作环境,让员工不那么辛苦。
另一个值得跟大家分享的,是我们如何解决晋升问题。我们的办法是把目标切短,让员工入职之后很快就能得到晋升机会。另外,一线工人多是初中毕业、中专毕业比较多,这些人,实事求是地讲还是非常关注个人发展的。我们现在跟院校合作建立了学历教育,让员工自己有目标。比如:两年就可以拿到大专文凭,这对员工来说是很有价值的,而且在实践中管理效果还不错。
请关注这群“全新”的孩子们
杨 光:我们之所以拿富士康来谈,就是因为它恰恰是很好的企业。再联想前几年同样优秀的华为,也接连出现员工早殇事件。一个蓝领,一个白领,正说明如何看待和使用员工,是整个中国制造业的问题。这方面各位有什么见解?
乔 旭:企业对“90后”员工进行解压管理?第一,要以人为本,不像富士康一样只看到成本,人还是资本。针对“90后”孩子不能用对“70后”、“60后”的方式进行管理。
第二,必须对“90后”员工引入心理咨询机制。
第三,强化公司归属感,这一点对“90后”更加重要。他们中的很多人是独生子女,甚至来自单亲家庭,他们的情感跟以往家庭关系中成长起来的人发生了很多变化,企业归属感对他们来说很重要。
第四,企业管理上要宽严相济,不能像富士康这么追求绝对的效率第一。
第五,在企业文化上,要对“90后”员工进行中国传统文化的教育,这一点也是企业对过早进入社会的孩子应该承担起来的责任。
曾茂军:我之前正好经历过制造业、IT业和房地产业。我认为现在普遍存在几个矛盾:第一,家庭的教育、期望和个人成长的矛盾。很多孩子活在父母期望中,不是活在自己期望中。
第二,社会和个人的矛盾。现在成长环境变了,但教育没有跟上,小孩从小追求自由和个性发展,但社会的现实却告诉他们没期望、没奔头。当前我们社会宣传的仍是一元化成功,只有挣到钱才算成功。
第三,企业的环境和管理的矛盾。环境变了,人变了,管理却没跟着变。
对解决方案,我强调一点:心理咨询师一定要大批量引入,文化娱乐设备、培训设施都要更加完善。
周 锚:有报道提到,富士康认为自杀频发的一个原因是“90后”为了让父母得到巨额赔偿。在今天的“90后”中,这种逻辑是不可能的。造成富士康问题的一个核心原因是,它们仍然在以极低的劳动成本作为最核心的竞争力。
我记得在1980年代末我刚到外企时,有一个很开心的事情,就是外企每年会给你涨工资——除非你犯错误。我们进入管理层涨工资有两个硬指标:一个是通货膨胀,第二个公司的效益。你每年都有一定的工资增长,人至少就有一个盼头。但富士康类企业以前的做法是,只要《劳动法》规定的最低工资没涨,就永远不会加工资,员工根本没有盼头。
至少招聘要把好关
杨 光:但一个有意思的现象是:一边不断有人从富士康跳下来,一边不断有人在富士康门口排队进去。嘉宾们对这个问题怎么看?
覃浪洲:涉及招聘,我想问一个问题:这些有自杀倾向的人为什么会进入企业?背景调查都做好了吗?从招聘角度来讲,在面试时有没有发现这种兆头?心理问题能不能被发现?事实上这些问题是可以在招聘环节解决的,可以通过心理测评工具来实现。
魏彩虹:他们的工作既然这么单调,所以要搭配不同性格的人。所以说,招工时要根据不同的性格,引入心理学的东西,根据工作性质不同招不同的人。尤其这种高强度单调的工作,要么找特定性格的人,要么就想办法让工作不那么单调。
另外,从人性的角度考虑,这一代人变了,管理也要跟着变,管理的是人,不是事情。人变了管理理念也要变,不能拿老一套办法,总是让员工忍。这是对人力资源管理的一个挑战。钱很重要,但我从来不相信钱可以留住员工。在职业早期,钱对员工的影响很关键,但迟早会被职业发展、个人机会所取代。
杨 光:有哲人说,企图用过去的办法来解决现在的问题,就是笨。富士康今天的问题恰恰就是它昨天的成功。管理一定是围绕人而展开的。当我们面对的人群已经迥然不同时,我们的用人观和管理观,就必须随之应变。否则,我们就会面临“做得越彻底,问题越要命”的尴尬。谢谢诸位嘉宾的智慧!管理
(本文根据奇正管理俱乐部沙龙讨论整理,未经发言人审阅。在此感谢腾驹达猎头公司的大力支持)
整理编辑:李 源
嘉 宾:黄亨煜:西三角咨询集团 心理学博士
林天强:大爱永生品牌授权机构 执行董事
陈 畅:知遇网 首席执行官
魏彩虹:联想集团 高级经理
李 晶:高级职业经理人 《驴行职场》作者
乔 旭:好想你北京公司 副总经理
虞 翔:原今麦郎食品有限公司 人力资源总监
曾茂军:万达酒店建设公司 副总经理
周 锚:原万网 副总裁
覃浪洲:北京探路者户外用品股份有限公司 人力资源总监
杨 光:我们今天的讨论起于富士康事件,事实上这是整个中国制造业面临的问题。今天的讨论我们提出了两个问题:第一,导致劳动密集型企业出现极端事件的原因是什么?第二,企业如何对员工尤其“90后”进行解压管理?
“军事化管理”不是这样的!
黄亨煜:我从这么几个角度分析劳动密集型企业容易产生极端事件的原因:第一点工作的单调和枯燥。卓别林的电影《摩登时代》里,人像机器一样工作,那个时候西方也出现各种各样的怠工和工人破坏机器的问题。
第二,工作节奏快,工作高度紧张。富士康的娱乐设置比其他工厂都要好,但是员工有没有时间去享受呢?
第三,心理压力大,这个问题的产生是因为缺少人文关怀,说得重一点是人生抑郁的感觉,这种是富士康做得严重不足的地方。
解决方法:第一,工作多样化和丰富化。让员工单调无聊的工作,相对来说丰富一点点。
第二,要使员工能产生工作的成就感。把员工个人劳动和给社会带来的贡献结合在一起,让员工为自己的工作感到自豪。
第三,强调对“90后”责任感的教育。这种责任感包括对家人,对社会的责任感。
第四,加强员工相互之间的娱乐活动,促进员工相互之间交流。这是劳动密集型企业应该重点花工夫的地方之一。
林天强:我也认为劳动密集型企业必须建立排压机制。拿富士康来说,郭台铭是军人出身,他强调军事化管理,他有一个名言:“如果工作没有血,你就还不够辛苦,你还得继续努力。”但事实上,好的军事化管理是同时辅之非常有效的组织文化的。军队最强的特点是军队荣誉感——承担压力的同时,有神圣的使命。而富士康只是通过高压管理把所有压力传到底层员工。
陈 畅:还有一个核心的问题是:我们整个社会到底怎么看待个体,看待我们员工。不能因为他们是基层的工人,就认为他们没有文化,就只能干简单的劳动。我们看到富士康的领导层就分为“台干”和“陆干”,干部都会分别对待,更别说对一线的工人了。这样即使硬件再好,在心理层面、核心价值观层面还是没有真正尊重一线员工。一个企业的核心价值观里怎么看待个体,直接影响到管理效果。
杨 光:提到西方上世纪大工业化时代,卓别林电影里面展示过的那种高压和单调,郭台铭肯定知道,但是什么导致他的公司管理面对现实显得不知所措?各位嘉宾有怎样的观察?
管理“无懈可击”的代价
李 晶:我的观点是和谐之道在于平衡。不平衡就会出现矛盾。根据马斯洛理论,富士康这样的企业大概有以下不平衡的状态:
第一,员工在非常枯燥的生产线工作,生理需求方面需求不能得到满足,听说上厕所都受限制。
第二,为了降低成本,就把员工工资给到最低,员工想提高收入主要靠加班来解决。
第三,社交需要无法满足。富士康基本上把人看成一个机器。休息不到一小时,说话时间都没有,一个宿舍员工相互之间都不认识。虽然有很多娱乐设施,可几十万员工只有那么小的游泳池,洗澡都不够。
第四,形象的自我需求。一个员工除了拿钱以外还有能力提升和职位晋升的需求。但他们晋升的机会很有限,类似于一个小工长之类的职务要升主管需要十年时间。
要解决这些不平衡,我的建议是:第一,把握员工的人性,了解员工的需求,多管齐下。第二,改进薪酬管理制度。第三,建立合理晋升通道。
虞 翔:我来自制造企业,实事求是地说,富士康是制造业里面做得非常优秀的企业!是我们学习的标杆!我觉得做制造业的目标就是做成富士康那样!至少从老板的角度来看,他一定想一件事,就是怎么把员工全变成机器。但达到这个标准之后,再往后发展就会出现富士康目前面临的问题。日本企业在早些年自杀率也很高,之后才出现不断改善。
拿我们的企业来说,我们也有劳动强度大、工作枯燥的问题。我们做了一些调整,让生产线有一定的灵活性;同时也改善了工作环境,让员工不那么辛苦。
另一个值得跟大家分享的,是我们如何解决晋升问题。我们的办法是把目标切短,让员工入职之后很快就能得到晋升机会。另外,一线工人多是初中毕业、中专毕业比较多,这些人,实事求是地讲还是非常关注个人发展的。我们现在跟院校合作建立了学历教育,让员工自己有目标。比如:两年就可以拿到大专文凭,这对员工来说是很有价值的,而且在实践中管理效果还不错。
请关注这群“全新”的孩子们
杨 光:我们之所以拿富士康来谈,就是因为它恰恰是很好的企业。再联想前几年同样优秀的华为,也接连出现员工早殇事件。一个蓝领,一个白领,正说明如何看待和使用员工,是整个中国制造业的问题。这方面各位有什么见解?
乔 旭:企业对“90后”员工进行解压管理?第一,要以人为本,不像富士康一样只看到成本,人还是资本。针对“90后”孩子不能用对“70后”、“60后”的方式进行管理。
第二,必须对“90后”员工引入心理咨询机制。
第三,强化公司归属感,这一点对“90后”更加重要。他们中的很多人是独生子女,甚至来自单亲家庭,他们的情感跟以往家庭关系中成长起来的人发生了很多变化,企业归属感对他们来说很重要。
第四,企业管理上要宽严相济,不能像富士康这么追求绝对的效率第一。
第五,在企业文化上,要对“90后”员工进行中国传统文化的教育,这一点也是企业对过早进入社会的孩子应该承担起来的责任。
曾茂军:我之前正好经历过制造业、IT业和房地产业。我认为现在普遍存在几个矛盾:第一,家庭的教育、期望和个人成长的矛盾。很多孩子活在父母期望中,不是活在自己期望中。
第二,社会和个人的矛盾。现在成长环境变了,但教育没有跟上,小孩从小追求自由和个性发展,但社会的现实却告诉他们没期望、没奔头。当前我们社会宣传的仍是一元化成功,只有挣到钱才算成功。
第三,企业的环境和管理的矛盾。环境变了,人变了,管理却没跟着变。
对解决方案,我强调一点:心理咨询师一定要大批量引入,文化娱乐设备、培训设施都要更加完善。
周 锚:有报道提到,富士康认为自杀频发的一个原因是“90后”为了让父母得到巨额赔偿。在今天的“90后”中,这种逻辑是不可能的。造成富士康问题的一个核心原因是,它们仍然在以极低的劳动成本作为最核心的竞争力。
我记得在1980年代末我刚到外企时,有一个很开心的事情,就是外企每年会给你涨工资——除非你犯错误。我们进入管理层涨工资有两个硬指标:一个是通货膨胀,第二个公司的效益。你每年都有一定的工资增长,人至少就有一个盼头。但富士康类企业以前的做法是,只要《劳动法》规定的最低工资没涨,就永远不会加工资,员工根本没有盼头。
至少招聘要把好关
杨 光:但一个有意思的现象是:一边不断有人从富士康跳下来,一边不断有人在富士康门口排队进去。嘉宾们对这个问题怎么看?
覃浪洲:涉及招聘,我想问一个问题:这些有自杀倾向的人为什么会进入企业?背景调查都做好了吗?从招聘角度来讲,在面试时有没有发现这种兆头?心理问题能不能被发现?事实上这些问题是可以在招聘环节解决的,可以通过心理测评工具来实现。
魏彩虹:他们的工作既然这么单调,所以要搭配不同性格的人。所以说,招工时要根据不同的性格,引入心理学的东西,根据工作性质不同招不同的人。尤其这种高强度单调的工作,要么找特定性格的人,要么就想办法让工作不那么单调。
另外,从人性的角度考虑,这一代人变了,管理也要跟着变,管理的是人,不是事情。人变了管理理念也要变,不能拿老一套办法,总是让员工忍。这是对人力资源管理的一个挑战。钱很重要,但我从来不相信钱可以留住员工。在职业早期,钱对员工的影响很关键,但迟早会被职业发展、个人机会所取代。
杨 光:有哲人说,企图用过去的办法来解决现在的问题,就是笨。富士康今天的问题恰恰就是它昨天的成功。管理一定是围绕人而展开的。当我们面对的人群已经迥然不同时,我们的用人观和管理观,就必须随之应变。否则,我们就会面临“做得越彻底,问题越要命”的尴尬。谢谢诸位嘉宾的智慧!管理
(本文根据奇正管理俱乐部沙龙讨论整理,未经发言人审阅。在此感谢腾驹达猎头公司的大力支持)
整理编辑:李 源