凯迈机电自1998年9月试运行、1999年7月正式成立以来,公司从婴儿期、成长期到现在的青春期,演绎着自己完美的生命曲线,跃动着活力和精彩。公司已经完成了"以活下来为目标"的创业阶段,完成了一定的资本积累,拥有更多的资源和战略自由空间,进入"持续增长、快速发展"的转型期。公司已经是一个典型的中间型企业,拥有以下显著特征:它的优势在于:相对于小企业来讲,中间型企业已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的客户群;与行业寡头比,中间型企业拥有更多的市场机会,更具成长性。劣势在于:既缺乏大企业强大的市场控制能力和资源调动能力,也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力,在行业发生变局时,最容易受到冲击。在企业文化和价值观上:创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻影响。但与此同时,新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入,这大大影响企业执行能力和协同效率。在人力资源上:中间型企业在人力资源的需求方面表现为"结构和数量上的双重饥渴"。人才供应不足,专业人才缺乏,人才梯队不合理,极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性,由此也导致了中间型企业在人力资源战略上的困境。在职能管理上:中间型企业已经具备大企业的雏形,内部分工进一步深化,职能部门在很多方面表现出相当高的专业水准,但还难以发挥应有的专业能力,陷入了"接近大企业的收入规模,接近小企业管理水平"的尴尬境地。在组织架构上:随着规模和业务范围的扩张,不少中间型企业谋略对组织架构进行调整,即由传统的直线职能制向事业部制演进,试图将战略与战术层面截然分开,然而,事业部制的固有顽疾,使得不少老板对其"爱恨交织"。作为典型的中间型企业的机电公司,如何强化职能管理,从局部职能管理向全职能管理扩张?如何优化职能设计,从而为组织架构设计提供客观科学依据,使组织战略和经营目标在管理组织上得到落实?如何依据业务流程和管理职能,动态设置组织机构,使组织机构具有弹性,满足公司战略发展需要?