近几年来，城市轨道交通在我国发展迅速，目前全国投入运营的轨道交通系统有770公里，在建线路总长超过1100公里，已规划建设约1700公里。在深圳市，根据相关规划，2010年将开通178公里，远期更是达到365.2公里。这将为从事城市轨道交通经营的企业带来难得的发展机遇。　　 深圳市地铁有限公司运营分公司是深圳市地铁有限公司的下属分公司，代表深圳市地铁有限公司全面负责地铁的运营管理、客运服务、列车运行组织及土建设施、车辆和运营系统设备的维修保养等工作，是深圳目前唯一一家正在运营的轨道交通企业。目前该企业正在蓬勃发展，中远期更有大好发展前景，根据规划，到2011年运营分公司的运营线路将增加近100公里。但该企业也面临着业务快速扩张以及同城市两个轨道交通企业激烈竞争等诸多挑战。　　 基于此，本文旨在通过对市场环境、竞争环境和运营分公司自身经营状况的分析，明确运营分公司自身的优势、劣势、机遇、威胁，制定理性的应对策略，使运营分公司扬长避短，及时把握机遇、规避威胁，并引导运营分公司各方面的工作按既定的发展方向和发展目标顺利向前推进，以确立其在全国轨道交通运营市场的标杆地位。　　 首先，对运营分公司所处的外部环境进行分析，主要分析了外部宏观环境和行业环境。宏观环境主要分析了政策法律环境、经济环境和技术环境。分析行业环境时运用迈克尔·波特的五力模型对城市轨道交通行业的市场竞争结构进行了剖析，明确了运营分公司的竞争地位和竞争形式。通过对外部宏观环境和行业环境的分析，发现运营分公司所面临的机遇和威胁。　　 运营分公司面临的发展机遇主要有：国家和深圳市政府都大力支持城市轨道交通的发展，为运营分公司的业务扩张带来了机会；深圳市充裕的财政收入为运营分公司的经营提供了可靠的资金保障；深圳市政府正计划筹备建立统一的运营中心，届时运营分公司凭借其线路多和规模大的优势有望成为主要的负责企业，为运营分公司做大、做强提供了良好的机会；深圳市地铁有限公司有效的社会管理模式为运营分公司的运营安全和提高服务质量提供了可靠的保障；国家基础工业的迅速发展、国产设备质量水平的不断提高，也为运营分公司降低经营成本、提高运营可靠性提供了有力的保障。　　 运营分公司面临的主要威胁有：深圳缺乏轨道交通立法，使得处理有些运营问题时缺乏法律的依据；全国轨道交通迅猛发展，各个发展轨道交通的城市都在招募优秀人才，使得全国行业整体人才供求失衡，为运营分公司招募优秀人才构成了压力；深圳轨道交通将不断开通新线，运营分公司的业务规模快速扩张，给经营管理带来了巨大的压力；地铁建设工期过紧，与运营沟通不充分，使得线路移交后，运营分公司在安全管理、运营效率、服务质量、资源开发等方面受到较大限制；运营分公司的竞争对手之一-港铁轨道交通(深圳)有限公司的母公司品牌强势、管理能力强、经验丰富，这为运营分公司带来发展动力的同时，也给运营分公司的业务拓展、招徕和保留人才、品牌建设等方面形成压力。　　 其次，对运营分公司的内部环境进行分析。先简单介绍了运营分公司的业务状况、使命和愿景。使命是：为乘客提供“安全、正点、热情、周到”的出行服务，追求效率和效益，为员工创造发展机会，为提升深圳市城市功能，推动国际化城市建设做出贡献。愿景是：以人为本，依托地铁，根植深圳，高效经营，打造高知名度的运营品牌，成为国际地铁运营企业的标杆。然后对运营分公司的经营活动进行了分析。在分析时，采用了迈克尔·波特的价值链模型，将经营活动分为基本活动和辅助活动。基本活动包括新线介入和新线接管、运营管理、市场营销、运营服务等。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、物资采购等。通过对内部环境的分析，明确运营分公司所具有的优势和劣势。　　 运营分公司的优势主要有：具有较强的地铁专业人才队伍，有利于提高服务质量、保障服务安全、开展技术革新和降低运营成本，为运营分公司持续发展提供了保障；良好的地铁运营业绩，对提升运营品牌、支持深圳市地铁有限公司总体战略实施和赢得政府政策的支持有积极的推动作用；运营分公司通过4年多的运营管理，积累了宝贵的实践经验，为其可持续发展奠定了基础；运营分公司正在经营以及即将经营的线路在深圳轨道交通网络中具有核心地位，使其在客源和资源开发等方面具有明显的经营优势。　　 运营分公司的劣势主要有：人力资源储备不足，现有人力资源配备难以满足运营分公司业务发展的需要，给其经营业务扩张和新业务发展带来压力；薪酬水平竞争力不足，增加了运营分公司吸引和保留核心人才、骨干人才的难度；运营品牌尚未建立，对运营分公司赢得市民认可、政府政策支持和实现可持续发展不利；企业文化尚未形成体系，员工对企业文化的认知度不高，企业文化的力量没有在运营分公司得到体现。　　 在对运营分公司内外环境进行分析的基础上，提炼出运营分公司的核心竞争力，其核心竞争力是：基于城市轨道交通项目的运营管理能力和管理创新能力。　　 然后，运用SWOT分析法对企业面临的外部机遇、威胁和自身拥有的优、劣势进行了综合分析，得出可供选择的SO、ST、WO、WT四种类型的战略。　　 SO战略主要有：提高运营服务质量、完善社会管理模式、完善人力资源管理、强化企业品牌建设；ST战略主要有：完善运营管理体制、推进轨道交通立法、推进三位一体经营模式、推进运营主体唯一化；OT战略主要有：大力引进并培养人才、加强企业文化建设、提供有竞争力的薪酬；WT战略主要有：加强运营成本控制、促进建立运营补贴机制、加强市场营销、加强员工职业生涯规划。　　 接着，介绍了运营分公司的战略目标：运营管理品牌化，成为国内地铁运营企业的标杆。结合运营分公司的使命和战略目标，制定出经营战略：“服务质量与运营效率双重领先”。　　 为保证战略的顺利实施，提出了战略实施措施：提高服务质量和提升服务品牌的战略措施；提高地铁运营效率的战略措施；优化人力资源结构的战略措施；完善控制系统的战略措施，还提出了战略实施所需要的政策保障和战略变革的必要性。　　 提高服务质量、提升服务品牌的战略措施主要包括：建立健全运营标准及考核体系；建立健全安全管理及预警机制；建立以市场为导向的营销体系；完善现有的社会管理模式；推行准军事化管理和强化品牌宣传。　　 提高地铁运营效率的战略措施主要包括：促进地铁公司三位一体经营模式的实现；提升运营成本控制水平；强化网络化和一体化运营；推进信息化建设；建立健全对标管理体系；加大科技创新力度。　　 优化人力资源结构的战略措施主要包括：建立人力资源分类模型；逐步增强人力资源配置；大力开展人力资源培训；优化人力资源管理机制；加快企业文化建设。　　 完善控制系统的战略措施主要包括：明确战略的实施机构；在经营计划中落实战略目标；建立战略实施的评估机制和调整机制。