中国美容行业发展起于80年代，经过近30年的发展，美容已经成为继房地产、汽车、旅游和电子通讯之后的第五大家庭消费热点。在北京市，随着人们对美容消费的旺盛需求，美容院行业发展迅速，大大小小的美容院林立于街道两旁、公寓楼底商、办公楼和购物中心。　　 秋萍美容公司于2001年创立于北京。在到2010年为止的十年间，秋萍美容公司的经营规模跌宕起伏，经历了连锁扩张，连锁经营失败，单店经营的历程。为什么秋萍美容公司连锁经营没有成功呢?　　 通过分析秋萍美容公司连锁经营没有成功的原因，发现其只采用了连锁经营的“形”--开分店，却没有很好的采用连锁经营的“实”--统一的管理(集中的财务、采购和人员管理等)。当前秋萍美容公司面临房租上升、员工流失和租赁店面4年后到期等问题。为了应对这些问题，秋萍美容公司正在计划实施“二次创业”。那么秋萍美容公司应该采取什么发展战略呢?　　 发展战略的制定基于对于公司所在行业和公司自身的战略分析。我使用迈克尔·波特(Michael Porter)"的“五力模型”对秋萍美容公司所在的美容院行业进行了竞争态势分析。“五力模型”分析的结论是小型美容院的进入壁垒低，而中型以上的美容院则进入壁垒较高；供应商的议价能力不强；价格不透明，但是消费者议价能力正逐步提高；替代产品少；小型规模的美容院之间有激烈的竞争，而在中型以上规模的美容院之间竞争不激烈。从“五力模型”分析来看，中型规模的美容院有较高的进入壁垒，有更高的供应商议价能力。当前美容院行业处于高增长阶段。在一个高增长且替代品少的行业中经营，如果再有较高的进入壁垒则容易获得超额利润。秋萍美容公司目前已经具备了一定的规模和竞争优势，但是还没有达到中等规模的水平。鉴于美容院行业的竞争态势，我认为秋萍美容公司应该选择向中型规模的美容公司发展。　　 分析了美容院行业的竞争态势后，我对秋萍美容公司进行了SWOT分析。结论是，秋萍美容公司有规模相对较大、创新经营、重视顾客感情联络、区域品牌效应和美容美体产品系列丰富的优势；有从业人员学历低美容知识不足、市场价格不透明、没有利用IT技术和管理能力存在不足的劣势；秋萍美容公司面临的机遇是北京市的美容市场潜力大、北京市民美容需求日渐增强和小型美容院占美容院总量的比例高；面临的威胁是激烈的竞争、单店经营的风险大、新顾客较少、服务能力未充分利用、服务产品没有标准化和新劳动法的不利影响。这表明秋萍美容公司既面临北京市美容市场高速增长的机遇，又面临自身经营威胁的挑战。既有优势去发展壮大公司，也有劣势影响到公司的生存。秋萍美容公司的下一步发展战略应根据这些特点制定。　　 结合“五力模型”和SWOT模型的分析结论，我认为秋萍美容公司应该在吸取上次连锁经营失败教训的基础上继续进行连锁经营。而如果要实现成功的连锁经营，那么流程化以及标准化、分工和授权管理是必须推进的。其一，流程化以及标准化可以保证在复制扩张的情况下公司提供的服务质量不降低。其二，有分工公司整体才能充分得益于规模的扩张。分工主要体现在采购、财务和人员管理等方面上，只有对这些方面集中管理才能加强总部对于各分店的控制力和发挥整体规模效应。其三，只有授权管理才能走出一人公司模式，经营者才不会疲于奔命。连锁经营的成功将造就秋萍美容公司的规模化发展之路。　　 根据上述分析，我认为秋萍美容公司可以采用“三段式”发展战略。“三段式”发展战略将致力于秋萍美容公司的优势发挥和劣势转换，致力于公司的机遇把握和威胁减少，致力于公司的连锁化经营，致力于公司的规模化发展。　　 2011至2012年为公司的业务流程化阶段。在这一阶段将重点实施新产品战略、服务标准化战略和分时服务差别服务战略。实施以上的战略，将使秋萍美容公司的业务模式容易复制，为下一阶段的规模扩张奠定基础。　　 2012至2014年为公司的规模扩张阶段。在这一阶段重点实施实施“3店1运营中心"战略、IT战略和人才战略。以“3店1运营中心”为核心，以IT和人才战略为两翼的发展战略将指引秋萍美容公司成功地实现连锁化经营。　　 2014至2016年为公司的引领提升阶段。在上阶段成功的基础上，公司将继续规模化发展，同时重点实施品牌战略。此阶段，秋萍美容公司的营业额将达到2500万人民币以上，按收入计算，将成为中型规模的美容院类公司。　　 “三段式”发展战略是针对秋萍美容公司提出的。不过，该战略对于其他的小型服务类企业或者家庭式经营的公司也具有参考意义，尤其是对那些需要通过连锁经营进行扩张的企业。相当一部分的小型服务类企业都面临着房租日益上涨、工资上涨和竞争对手不断涌现的局面，这局面可能使企业陷入经营难以为继的困境。“三段式”战略为这些企业摆脱这一困境提供了一个可以借鉴的发展战略，一条可以借鉴的从小型到中型规模的企业发展路线。