随着我国国民经济持续快速发展，人民收入和消费水平不断提高，我国汽车产业进入到高速发展阶段。作为与整车行业相互促进、相辅相成的我国汽车零部件行业，虽然在整车的带动下取得了一定的发展，提高了行业的整体需求，但是，行业发展相对于整车来说存在很大的滞后性，还处于初级发展阶段，没有较具规模的领军企业，研发技术水平较低，缺乏行业权威标准，秩序混乱，整体发展相对落后。导致这种结果主要是由于我国汽车行业中长期以来存在着“重主机轻零部件”的思想，整车企业被认为是汽车行业的核心，而零部件企业在整个行业中处于被动地位，没有受到应有的重视。而且，一些稍具规模的零部件企业往往归属于某个整车企业，完全受限于整车的发展，一般都是根据整车厂设计好的图纸进行加工，没有与整车厂形成紧密的技术联盟。因此，在这种行业背景下，我国许多零部件相关企业在发展过程中面临很多的问题与挑战，阻碍企业进一步发展。　　除此之外，相比于欧美及日本等国较为成熟的汽车零部件市场流通模式，由于我国的汽车工业发展不成熟，汽车零部件企业数量众多，实力良莠不齐，集团化不明显，导致我国汽车零部件市场流通模式复杂多样，缺乏较为成熟、稳定的行业流通模式。目前，我国零部件市场主要流通模式分为主流和非主流模式。主流模式中，零部件由整车厂的售后部门销售到特约维修站，再通过对汽车进行维修与零件更换，最终完成零部件对于最终用户的销售流程。部分厂商的零部件还会通过批发商销售到独立的维修厂。主流模式下的零部件产品主要为原厂配件和OEM(Original Equipped Manufacturer)配件;而在非主流模式下，零部件通过汽车公司的附属修理企业、一般维修企业、修理铺等渠道在市场上流通。这种模式下的零部件产品主要为副厂件。从我国售后市场来看，虽然主流模式的特约维修站只占我国全部维修企业的约1％，但是在销售收入上却占据了整个维修经营市场50％以上的市场份额。正是由于我国汽车整车与零部件行业发展的这种“不同步”性，使得我国零部件行业相关领域的研究更需要将理论与实际相结合，展开更有针对性的研究与分析，从而提出更具操作性的策略建议。　　A公司作为一家进入中国的高端外资汽车企业，在华主要业务包括:汽车整车及零部件的销售以及售后维修保养服务。伴随着我国汽车行业的快速发展步伐，再加上公司对于中国市场的重视与投入，其整车销售业绩创造着一个又一个奇迹，然而其零部件业务的发展却远远落后于整车。此外，其经销商从非厂商渠道采购零部件比例不断增大，公司与经销商之间的渠道冲突问题愈演愈烈，成为了严重制约公司快速发展的阻力。与此同时，随着越来越多的实力雄厚的世界级零部件企业涌入中国市场，市场上流通着越来越多的OEM配件和副厂件，这些产品无论是从配件质量还是技术水平上都与公司销售的原厂配件差距越来越小，而且还具有明显的价格优势。因此，愈发激烈的市场竞争环境使得公司的业务量流失比率逐渐增大。　　面对企业内部愈演愈烈的矛盾冲突与企业外部充满挑战的竞争环境，公司只有采取切实可行的渠道合作策略才能有效化解冲突矛盾，加快企业发展。通过对公司营销策略(4P)进行系统、详细的分析;并对其所处的市场竞争环境、竞争对手及产品进行充分的比较研究;运用SWOT分析法研究公司及其原厂配件的竞争力;通过对公司现有经销商的市场调查，充分了解经销商对于公司的满意度，深层次挖掘经销商需求，并根据经销商反馈结果，从市场活动、库存情况、对经销商培训、订货周期、订单处理时间和物流配送等方面深入、系统地总结出公司与其经销之间最为突出的矛盾，并根据相关渠道管理理论认识到企业要想真正解决渠道冲突问题，既不能强行制止，也不能放任自由，应采取有效策略，努力将渠道冲突控制在一个适当的可控程度范围内，并通过加强渠道成员间的合作联盟，最终实现渠道成员间的共赢，提高整体渠道竞争力。为了达到此目的，结合公司实际情况，分别从短期战术和长远战略两个方面对企业提供策略建议。其中，以解决当前矛盾为目标的短期渠道合作策略可以包括:销售促进激励、鼓励经销商合理库存、强化新上市车型的配件储备、改进订购系统，缩短订单处理时间、完善物流配送环节，提高满意度以及加强渠道成员沟通;除此之外，作为企业长期发展的战略合作策略，公司与其经销商应建立战略联盟，并合理运用渠道关系中的5种基本力量即强迫力量、报酬力量、法定力量、专家力量和声誉力量。与此同时，要充分认识到与竞争对手“决战到底”的价格大战是不可取的，这样做不但会损害公司品牌形象，更会造成公司利润的严重损失。相反，应当清楚地分析企业自身与其竞争对手各自的优劣势及需求，并进行相互比对，找出契合点，这样便可以在某种层面上，使双方关系从竞争到竞合。此外，要想从根本上解决公司的渠道冲突问题，还要结合企业外部环境进行整体分析与研究。面对激烈的竞争环境与零部件国产化的大趋势，对于公司来说，应采取保持企业长期快速发展的合作联盟战略，加快公司零部件本地采购进程，与进入中国的零部件巨头建立本地采购合作，从竞争到竞合，从而降低成本，提高订单处理速度，缩短零部件运输周期，提高经销商满意度。与此同时，只有企业间形成战略合作联盟，建立长期合作，互惠互利，才能避免资源的无谓消耗，共同将利益蛋糕做得更大，实现双赢或多赢。