本文针对C酒店的绩效管理体系构建项目进行实施研究。20世纪80年代后期到90年代初,绩效管理的实践在世界范围内被越来越多的组织重视,20世纪90年代中后期,绩效管理实践随欧美在中国的外资企业逐步引入中国,2000年后逐步发展到一些本土知名的大企业。然而,在众多的本土企业中,成功实现绩效管理的企业少之有少,这不仅有对绩效管理理论和方法把握不到位的原因,也有东西方文化差异带来认识不足的原因,绩效管理成为众多本土企业想去实施却又很难做好的管理难题,C酒店也不例外。本文试图通过在酒店业中有一定代表性的C酒店绩效管理的研究,为具有中等规模的本土私有综合酒店的绩效管理提出一个可以落地的解决方案。本文通过对国内外绩效管理理论和工具的论述,找出C酒店绩效管理体系构建的理论基础,再在充分研究C酒店绩效管理问题基础上,构建C酒店规范和完整的绩效管理体系,再研究新的绩效管理体系如何在酒店中实施,最后通过数据对实施结果进行了对比分析,证明了新构建的绩效管理体系和实施措施的适用性。本文首先综述了国内外现有的绩效管理理论和影响深远的绩效管理工具:平衡计分卡、KPI和360度评估反馈法,对绩效的结果和行为之争进行了分析,倾向于将绩效界定为结果——个人行为或工作的成果以及团队和组织的产出,归纳出了绩效管理的三个前提:明晰组织的使命和战略目标、明晰职位职责、向基层的权力转移,对绩效管理的过程,提出了四步循环观点:绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈,认为薪酬和绩效挂购实为绩效评价结果的运用,而不是绩效管理循环中的一个步骤;其次,分析了C酒店绩效管理的现状和存在的问题,指出C酒店绩效管理尚处于不规范和不完整的起步阶段;然后,根据绩效管理理论和工具构建了C酒店三个级别涵盖绩效管理循环四步骤的绩效管理体系,其中重构了酒店、业务单位(部门)、个人三级绩效评价指标体系、目标、权重和评价方法,建立了三级培训体系,实现有针对性的个人绩效开发计划,建立了关键绩效指标监控机制,建立了个人和部门定期绩效辅导制度,建立了半年为周期的绩效评价和反馈制度;最后,对新构建的绩效管理体系在C酒店的实施进行了落地研究,对绩效评价结果的运用――将绩效评价结果和薪酬合理挂钩,进行了全面设计,同时以C酒店中餐为例,对新的绩效管理体系以及薪酬挂钩方法实施后的效果进行了对比分析,反映出绩效管理体系以及和薪酬挂钩方法实施给C酒店中餐带来的可喜改变。本文重新构建了C酒店的绩效管理体系,并且设计了包括绩效评价结果和薪酬挂钩方法在内的具体实施措施,在C酒店中餐率先进行了尝试,通过平衡计分卡对战略目标的落地管理,以及预期的绩效和薪酬挂购政策,C酒店中餐半年内收入大幅提升,一举扭亏为盈,成功解决了C酒店的最大难题。本文针对C酒店构建的绩效管理体系和实施措施对和C酒店类似的中等规模综合酒店完全具有参考和借鉴意义。