市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化浪潮席卷世界，基于“3C”（客户、竞争和变化）的三种挑战使企业所处的内外部环境都发生了巨大的变化，为应对挑战，美国麻省理工学院计算机系教授迈克尔·哈默和企业管理咨询专家詹姆斯·钱皮提出了流程再造理论，即“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。这一理论强调通过流程导向，打破传统的部门职能约束，并以为客户提供满意服务和产品作为流程设计的出发点和落脚点，重新设计业务流程，从而增强企业的核心竞争力，提高用户满意度。　　在21世纪的今天，类似的挑战同样出现在了国内通信设备提供厂商的面前。EB公司作为国内移动通信智能网设备的主要提供商之一，充分发挥自身响应速度快的优势，依靠领先的技术水平与过硬的服务质量，在中国移动智能网设备市场与华为、中兴形成了三分天下的格局。然而，随着公司内外部环境的变化，EB公司在维护项目管理领域也面临着诸多挑战。首先，作为公司主要客户的中国移动对属于通信网关键设备的智能网设备要求越来越严格，这些要求不仅体现在对设备的可靠性方面，同样体现在对维护项目的服务水平和支持力度方面，例如对故障和需求的响应时间等;其次，华为、中兴等竞争对手的规模越来越大，技术水平和服务专业化水平日益提高，行业竞争日趋激烈;此外，随着与智能网相关业务的不断发展，新的基于智能网提供的业务不断涌现，这些新的业务不仅对智能网设备的功能和性能提出了新的要求，同时也带来了不断升级现网设备支持新业务的问题。面对上述客户、竞争和变化（即“3C”）的挑战，EB公司原有的维护项目管理流程暴露出一些问题，如故障数量增加、无法及时充分满足客户需求等。　　为解决上述的问题，EB公司决定采用流程再造的方法针对维护项目管理流程进行再造。在解决问题之前，必须明确问题产生的原因，因此有必要对EB公司原有的维护项目管理流程进行分析，并且通过使用外部和内部客户调查、流程图分析和鱼骨图分析的方法，明确了需要解决的问题:客户希望故障和需要响应时间和处理时间缩短，并可以及时得到处理进展反馈，同时尽可能减少类似故障的出现;现场工程负责人反映北京开发部门对现场工程的支持力度不足，响应时间偏长，影响了客户满意度;工程中心希望在协调各部门时减少阻碍，并增强推动力;北京开发部门与现场的沟通效率不高，内部软件变更流程系统也存在一些问题，处理维护相关问题的效率有待提高;公司管理层需要对各部门的维护工作处理情况进行统计考核。　　针对上述问题，EB公司确定了此次流程再造的目标和原则，并广泛收集相关数据进行分析，经过反复讨论，最终确定了公司新的维护项目管理流程。在设计新流程的过程中，发现原有的管理流程中存在的很多问题，其原因是创建原有管理流程时的很多假设和前提已经不复存在。这些假设和前提曾经发挥了重要作用，但是如果今天仍然沿用原有的管理流程，必然导致效率低下等诸多问题。此外，原有流程使用的邮件、电话等沟通方式，在项目数量不断增长的情况下，已不能满足通信维护项目管理的需要，因此，迫切需要新的更高效的信息系统进行支撑和保障。在新流程设计完成以后，如何将设计好的流程通过信息系统进行实现，最大程度地发挥新流程的作用成了最紧要的问题。EB公司将这一流程管理系统命名为EB-PMS系统，为了确定EB-PMS系统的选型问题，经过多方面的比较，最终确定了基于Butterfly流程管理平台进行二次开发的方案。在EB-PMS信息系统的建设过程中，系统开发人员在新的维护项目管理流程的基础上，充分运用信息技术，满足新流程中的各项需要，显著提高了新流程的可操作性及其执行效率。通过对比原有流程和新流程的处理效率，对客户和公司内部使用人员进行满意度调查，其结果证明流程再造取得了令人满意的效果。为了确保新的管理流程可以得到持续地改进，EB公司还制定了针对新流程进行统计分析以及根据用户使用反馈进行改进的方案，通过对EB-PMS系统的不断改进，使之更加适合公司的现状。此外，通过将维护流程管理过程的表现与部门和项目考核挂钩，以及安排质量专员对流程执行过程进行监控，EB公司维护项目的质量得到了显著提升。　　从EB公司基于业务流程再造建设通信维护项目管理系统的实践中，不难发现，这一过程实际上是EB公司在通信维护项目管理领域进行流程再造和信息系统建设的结合。流程再造是基础，决定了流程的原型和大方向;信息系统是工具，通过对基于流程再造得到的新流程进行功能方面的增强，极大地提高了新流程的效率和实用性。正如迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮所比喻的那样，流程再造与信息系统建设的关系尤如化学反应中的原料与催化剂，这两方面充分结合，可以创造出令人难以置信的化学反应。此外，EB公司在进行流程再造的过程中发现，由于其所属行业的特殊性，在公司总部与办事处分离的组织结构下，增强办事处对客户的话语权，使他们真正成为公司的形象代表，并充当公司与客户沟通的桥梁，是提高客户满意度的关键。再次，EB公司的流程再造过程，并没有对组织结构进行翻天覆地的变革，而是通过信息系统对流程中的角色进行再次设计，在业务流程中虚拟实现各相关负责人跨部门的沟通与配合，从而避免了由组织结构调整带来的巨大阻力，对于类似即将实施业务流程再造的企业可供参考和借鉴。　　作为一家技术起家的高技术公司，EB公司通过流程再造并创建符合自身特点的信息管理系统，从而实现在流程管理方面的跨越式发展，形成了在流程管理领域的核心竞争力，这必将对EB公司未来的发展之路产生深远的影响。　　同时，流程再造是一个系统工程，涉及企业文化、组织结构建设等诸多方面。EB公司初次进行流程再造，在方法上难免存在不足之处;此外，由于受到行业和企业自身特点的约束，EB公司所采用的一些做法不可避免地有其局限性，这些都有待于在将来的研究和实践中做进一步的完善和总结。