从20世纪80年代开始,尤其21世纪的今天,在日益全球化的背景下,为了应对竞争全球化的趋势,满足客户对产品竞争力更高要求,企业不断的追求着管理优化与业务模式的变革。众多企业将生产环节作为非核心竞争力,采用OEM或ODM形式直接从生产商获得产品,并利用自身的品牌,渠道,设计等优势以满足客户需求为导向,实现市场销售,并获得期望利润。如何定位OEM与整体业务的关系,怎样区别与自有生产业务,是否需要针对OEM业务有别与自有生产业务作出组织及流程的调整等问题令人困惑。论文以全球白色家电行业巨头,也是白色家电行业OEM业务最大企业之一的E公司OEM业务为研究对象,介绍了E公司的业务状况、OEM业务的发展、OEM业务的管理与运作等,结合工作实践中的认知与体会,提出需要明确OEM业务的定位,重组架构再造流程。同时,也对正确的制定OEM采购战略的重要性及竞合关系的确定提出了方案。希望论文在理论联系实践的基础上,所应用的研究方法或解决方案对从事OEM业务工作的朋友有所启发,同时也对同行企业或国内有志成为优质OEM供应商扩大业务、甚或进一步建立自有品牌跨国销售的制造商有借鉴作用。