母公司对子公司进行绩效管理是母公司对子公司进行管理控制的重要手段。母公司如何通过绩效管理来有效控制和激励子公司以实现集团战略和协同效应已成为母子公司管理研究领域的焦点之一。母子公司产权关系的独特性使母子公司绩效管理区别于单体企业的绩效管理,但是现有的研究大多没有体现母子公司管控的特点,不能适应母子公司体制发展的需要。因此有必要完善母子公司绩效管理系统,以指导母公司对子公司的有效管控,促进母子公司体制的健康发展。母公司对子公司的一切管理活动归根结底都是为了实现整个集团的战略目标,绩效管理也不例外。同时,集团的战略目标必须转化为具体的可操作的绩效目标才能进行衡量和比较,并起到有效的激励作用。在母子公司战略管理的三个阶段,绩效管理系统都与之紧密衔接,并发挥着其独特的作用。所以母子公司绩效管理系统必须以战略为导向。在选择绩效管理工具和设计绩效管理流程时,要充分考虑母子公司绩效管理在评价客体、评价指标、评价信息的获取、外部影响因素方面所具有的独特性。绩效管理系统的载体是绩效管理工具。在战略绩效管理工具领域,理论和实践上较流行、有代表性的为平衡记分卡。但是平衡计分卡并不是完美无缺的,西方学者在质疑平衡计分卡的缺陷和不足时,提出了三种旨在超越平衡记分卡的新型绩效管理工具:绩效棱柱、战略计分卡、基于活动的盈利能力分析。这三种绩效管理工具虽然各具特点,但与平衡计分卡相比并没有本质上的改进,而平衡计分卡理论相对较为成熟,所以把它作为母子公司绩效管理体系的基础。指标体系是绩效管理工具最核心的内容。母子公司绩效管理指标体系分为四个维度。其中,财务维度包括增加收入指标、降低成本和提高生产率指标和提高资产利用率指标;客户维度包括核心指标和客户价值主张衡量指标;内部过程维度包括创新流程指标、经营流程指标和售后服务流程指标;学习与成长维度包括核心衡量指标和驱动因素指标。这些指标组成了一个具有因果关系的整体。创造协同效应是母子公司组织形式的重要形成动因,也是母子公司绩效管理与单体企业绩效管理的主要区别之一。本文提出了协同绩效管理,其指标体系包括母子公司业务部门的协同和母子公司职能部门的协同两部分。母子公司绩效管理与单体企业绩效管理的另一个重要区别是针对不同的子公司,母公司管理的集权和分权程度不同,即存在不同的母子公司管控模式。在不同的管理控制模式下,母公司对子公司的绩效评价的侧重点、管理流程都有所不同,需要与之相配套的绩效管理模式。根据母子公司管理控制模式的划分,本文提出了三种母子公司绩效管理模式:行政管理型绩效管理模式、自主管理型绩效管理模式、治理型绩效管理模式。