建国以来，我国的医疗卫生事业蓬勃发展，人民健康水平明显提高，医院也从经验管理逐渐走向科学的现代管理。对医疗卫生机构这一行业来说，如何去适应国家政治体制及经济体制改革，尤其适应当前新一轮医药卫生体制的改革;如何按照国家的要求做好医院的管理工作;如何建立和实现医院的短期和长期战略目标;如何评价医院员工的工作贡献和业绩;如何真正调动起员工的工作积极性和主动性，以提高组织绩效;都已成为当前医院管理工作十分重大的课题。　　 而从我国医院管理现状来看，医院管理普遍存在以下几个问题:第一是资源利用率不足，由于公立医院是和政府支持联系在一起的，获取资源的成本较低，因此医院管理者没有重视资源的高效利用，导致部分资源的闲置或浪费。第二是缺乏有效的激励机制，因为医院服务有明显的地域性，面临的竞争压力较小，医院的竞争力主要来自政府资源的倾斜程度，而不是医院自身的经营能力，所以部分医院员工缺乏创新的勇气和有效的激励，从而影响医院的整体运营效率。第三是医院的管理缺乏整体性目标，我国医院管理一般被分为医、教、研三部分，各项工作在各自的领域开展，没有整体目标的引导，医院内部资源分配和利用就处于无序状况。　　 20世纪90年代起，国外一些医院已开始进行绩效管理的实践与探讨。近年来，我国一些医院也在进行医院绩效管理的研究及实践。医院绩效管理，主要是针对医疗单位、临床、辅助和职能科室，及医护、管理、后勤人员，通过建立一套适应现代医院行业特点以及长期发展需要的、科学的、行之有效的医院绩效管理PDCA循环系统，不断完善医院内部自身管理工作，改善医疗服务质量，解决工作中不断出现的问题和矛盾。从而满足人民群众日益增长的医疗需求，促进社会稳定，更好地为社会服务。　　 本文首先以平衡计分卡理论为基础，以M医院为例，综合国内外绩效管理文献，初步构建了基于平衡计分卡的M医院绩效管理PDCA循环系统绩效评价指标体系。该绩效评价指标体系的主要特点:一是遵循了平衡计分卡的基本理念与原则。二是突出差异化，对医院的中、长期发展有较强的驱动作用，有助于构建和提升核心竞争力;三是评价指标体系有效，适用性较强。该指标体系为M医院的绩效管理PDCA循环系统运行与绩效考核评价与反馈提供了较为全面、系统的平台。　　 在各级指标权重测评中，运用专家咨询法和层次分析法，发放咨询问卷共2轮，形成了包含4个维度、11个目标、4个一级指标、38个二级指标的M医院绩效管理PDCA循环系统绩效评价指标体系。第一轮专家咨询发放咨询表30张，回收30张，回收率100％。对回收的咨询表进行分析，一级指标全部同意，二级指标专家根据自己的见解提出部分修改意见。第二轮专家咨询旨在对一级指标和二级指标根据《STAATY相对重要性等级》进行评分，调查发放咨询表30张，回收22张，回收率74％。针对第二轮专家咨询对一级指标和二级指标的评分，分别采用EXCEL2007软件和SPSS13.0软件对各级指标评分进行了权重测定和分析。　　 其中，运用EXCEL2007软件对M医院绩效管理PDCA循环系统绩效评价指标体系中一级指标和二级指标进行了权重测算，测得一级指标客户管理维度权重:0.16，财务管理维度权重:0.13，内部运营管理维度权重:0.44，学习和创新维度权重:0.27，并且各专家对于一级指标的权重评分CI值均小于0.1，检验结果显示专家测评指标的一致性良好，二级指标权重见表3-9。　　 同时，运用SPSS13.0软件对各级指标总体进行Kendall检验，统计结果显示一级指标和谐系数为0.44，P=0.00＜0.05，评分结果有意义，各位专家对于一级指标的评分结果一致性较高，但仍需进行二级指标的权重测定及Kendall检验。二级指标Kendall检验，和谐系数为0.54，P=0.00＜0.05，评分结果有意义，检验结果较一级指标和谐系数提高了0.1。　　 其次，本文在平衡计分卡绩效评价指标体系建立的情况下，以M医院战略目标和当前实际管理、运行状况为基础，总结制定出M医院基于平衡计分卡的医院绩效管理PDCA循环系统运行方案。　　 最后，对基于平衡计分卡的M医院绩效管理PDCA循环系统运行成效及成果进行总结，肯定成绩的同时，找出M医院平衡计分卡绩效管理PDCA循环系统运行过程中存在的缺点和不足，并提出实施建议，帮助M医院早日实现战略目标。　　 通过本文的研究，可为在更高层面全面运行医院绩效管理PDCA循环系统提供理论依据，为解决当前绩效管理中存在的热点和难点问题提供参考，为进一步深化医院绩效管理PDCA循环系统理论研究提供思路和借鉴，对医院综合实力的提升和医疗管理有效性的增强有很强的现实意义。　　 [研究方法]　　 1.文献调查法:通过查阅、学习中外学者专家对于平衡计分卡及绩效管理的论著、文章、网络资料等，提炼学术观点，逐渐形成自己对于平衡计分卡和医院绩效管理的理性认识。　　 2.比较研究法:进行绩效管理研究需要广泛地比较有关理论和实践案例，吸收借鉴他们的理论成果和成功经验，以此为基础，对M医院基于平衡计分卡的绩效管理PDCA循环系统进行科学合理的总结制定。　　 3.系统分析法:在制定M医院绩效管理PDCA循环系统时，采用了系统分析的方法，使构建的M医院平衡记分卡绩效管理PDCA循环系统更加全面、均衡、科学合理。　　 4.图表演示法:全文用大量的图表辅助文字说明，使枯燥的文字叙述变得直观、简洁、生动，易于理解。　　 5.专家咨询法:为更好的确定M医院平衡计分卡绩效管理评价指标体系，以咨询表的方式，采用两轮专家咨询法，确定M医院绩效评价一级和二级指标，并对各级指标进行评分。　　 6.层次分析法:在分析M医院平衡记分卡绩效管理PDCA循环系统绩效评价指标时，运用EXEL2007软件和SPSS13.0软件对大量原始数据进行了权重测定和Kendall和谐系数的检验，对于保证结论的真实性、可靠性起到了关键作用。　　 [研究目的]　　 1.以M医院当前实际发展状况和管理现状为基础，通过对M医院平衡计分卡医院绩效管理PDCA循环系统运行方案及运行情况的总结，促使M医院战略更加明晰，并完全反映在绩效管理PDCA循环系统中，且能适时对医院战略进行有效的监控与修正，确保医院的日常工作能够切实落实，保证医院战略的顺利实施和完成。　　 2.通过对平衡计分卡四个维度的指标的设定及各指标权重的测定，促使医院管理者更加关注医院的学科建设、医疗质量、医疗效率、服务水平、员工的学习和成长等方面的状况，并将其转变为可测量的指标。　　 3.通过平衡计分卡和医院绩效管理PDCA循环系统，帮助M医院进行自我评价，不断改善绩效状况，也为上级行政部门考核和评价医院绩效提供参考。　　 [结论]　　 1.根据医院运营的特殊性，设计测评了M医院平衡计分卡绩效评价指标体系。运用专家咨询法和层次分析法确定了医院平衡计分卡绩效评价指标体系及其权重。测评结果显示，一级指标客户管理维度权重:0.16，财务管理维度权重:0.13，内部运营管理维度权重:0.44，学习和创新维度权重:0.27，说明M医院当前发展应在注重内部运营管理的同时，加强对于学习和创新方面的医院科研建设，二级指标权重见表3-9。其中，二级指标Kendall检验，和谐系数检验结果较一级指标和谐系数提高了0.1，说明二级指标对一级指表细分及权重测定具有提升评价和考核效率的作用。　　 2.对M医院基于平衡计分卡的医院绩效管理PDCA循环系统运行方案及运行情况的进行总结，肯定成绩的同时发现运行过程中存在的问题，提出实施建议，并通过绩效计划制定(P)、绩效辅导实施(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A)，将平衡计分卡的管理理念和平衡计分卡绩效评价指标体系落到实处，使平衡计分卡不仅仅是一个管理框架，而是具有可操作性的医院绩效管理实施和评价工具。　　 3.将系统观念植入医院绩效管理PDCA循环系统实际运行工作中。平衡计分卡医院绩效管理PDCA循环系统是一个完整的管理体系，某一环节的工作都无法替代系统本身的管理和职能特性，同时绩效反馈工作的完成不代表医院绩效管理工作的结束，而是总结经验，进入新一轮医院平衡计分卡绩效管理PDCA循环系统的开始。