20世纪90年代以来，我国银行业的竞争日趋激烈。以此相适应，金融创新步伐加快，各个商业银行正在推行的客户经理制就是一项重要的创新。　　客户经理制改变了传统银行多对多的专业化的服务模式，建立了一对一的全能化的营销模式，拉近了银行与客户的距离，提高了客户对银行的亲和力和依存度。客户经理作为一个全新的职能岗位，集中办理客户对银行的多种需求，是银行与客户的桥梁和纽带，它使抽象的银行具体化、形象化和人情化，通过满足客户需求，为客户创造价值，同时银行增强竞争优势，赢得客户，最终占领市场。　　商业银行的客户经理制，实际上是对银行原有的经营管理内容的发展与创新，是在市场经济原则下金融服务业适应国际化发展的必然选择。商业银行实施客户经理制是基于对市场竞争态势的重新认识，也是对商业银行体系业务创新和经营机制的深化，其主要目的在于对银行原有的资源配置、业务流程、组织架构、营销手段以及管理模式等进行重新整合，提高我国商业银行的整体竞争力。　　“以客户为中心、以市场为导向”，是现代商业银行价值观的革命，是商业银行进入激烈竞争时代的生存法宝，是银行再造的真正核心内涵。　　对于金融业来说，“以客户为中心”是一种全新的经营理念。“以客户为中心”是指银行全体人员和全部行为都围绕客户，客户在银行工作日程表的最前端，客户的事情是银行工作的重心。真正把“为顾客创造价值”看成是对银行人、财、物资源进行有效调度的“指挥棒”，真正把“以客户为中心”的理念融入商业银行经营的整个运作方式和工作方式。这也是研究和实施客户经理制的目的之所在。　　客户经理制作为一项金融体制创新，因打破了传统的营销服务模式，倡导了以客户为中心的经营新概念而显示了极强的生命力与巨大的发展空间。实际上，客户经理制对于商业银行的意义，乃至对于广大银行客户的意义绝不亚于某些重大金融改革的理论问题。客户经理制的提出和运用，与我国银行业改革的进程是密切相关的，也就是说，客户经理制是银行业制度变迁的产物，它本身就是银行业改革一个重要部分。站在银行改革的角度来理解客户经理制，才能更深刻地理解其存在的意义。　　客户经理制作为现代商业银行一种新的营销机制，目前风行国际商业银行界。而在国内，很长一段时间商业银行对市场、客户采取的是一种大众化、无差别的服务。然而，随着这些年来金融市场的不断变化，广大企业客户的金融消费也日益产生多元化、多层次的需求。这样就与传统的商业银行营销机制发生了矛盾。为解决这种状况，国内各家商业银行先后推行了商业银行客户经理制，经过几年的不断探索，虽然已经取得了明显成效，但仍处于较低层次的水平。有些银行实行的客户经理制，仅仅是传统商业银行信贷员的变称或变型，并不是真正意义上的银行客户经理制。　　目前，我国商业银行的客户经理制普遍处在初级阶段，各行对于客户经理制的意义及其将带来的影响尚估计不足。例如，客户经理制将带来银行的整体性改造，包括业务管理体制、业务流程设计、信息科技水平、激励约束机制等。目前人们更多地将客户经理制误解为业务发展部门内部的事情。当然，从提出口号到落到实处，从开始应用到运转成熟，从业务部门的尝试到银行管理体制的变革，客户经理制的实施需要一个过程。　　既然我们所实施的客户经理制，比国外银行已经晚了一段时间，因此在起步时期，一定要高水准，尤其是在制度建设方面，一定要有一个较高的、切合实际的定位。本文研究客户经理制，对我国商业银行实施客户经理的现状进行了分析，而且试图从理论上回答了为什么要实行客户经理制？并根据理论，探讨了我国商业银行实施客户经理制的途径。　　本文共分五个部分对商业银行的客户经理制进行了研究。　　第一部份，分析了客户经理制在我国的研究现状，以及本文的研究框架和研究意义。　　第二部份，从理论角度阐述了商业银行实行客户经理制的动因，奠定了商业银行实行客户经理制的理论基石。本文大胆借用了制造业和其他服务性产业的一些研究成果，加以调整后，铺陈到商业银行领域。本文从顾客价值创造、企业再造、快速反应理论、激励理论等多角度进行了阐述。　　第三部分，回顾了商业银行客户关系管理制度的演变过程，说明客户经理制度的出现是商业银行对客户关系管理制度的不断创新和变迁的结果。从竞争的加剧、顾客需求层次的不断提高、银行电子化手段的全面推进等三个方面分析了我国商业银行客户经理制产生的背景。　　无论是从金融创新还是从交易费用角度、抑或是从金融业竞争层次进化角度来看，实施客户经理制都具有其深刻的理论意义。同时，客户经理制运用现代营销手段，整合银行内外资源，对促进银行经营管理体制改革的深化、增强市场开发能力、提高经济效益、降低经营风险和发挥人才潜能等都有着积极的现实意义。　　第四部分，分析了我国商业银行实行客户经理的现状及问题。虽然我国商业银行在客户经理制的试点过程中取得了一定成果，但是由于受许多历史和现实、主观和客观因素的制约，存在诸如经营机制刚性强、队伍建设滞后、考核评价“机关化”、部门服务分散化、服务创新能力低等问题，严重影响了客户经理制效应的充分发挥。　　第五部分，探讨了我国商业银行客户经理制的实施途径，包括大力推进扁平化组织、重新整合银行业务流程、设计科学合理的激励考核机制、同步建立客户经理计算机网络管理体系等。