自从国家“十二五规划”提出以来,各省份均表示在接下来的五年中“国民人均收入达到翻番的水平”。政府的政策调控、物价上涨、同行竞争、人口红利消失等因素,都给企业造成了极大的压力。其次,由于市场竞争激烈,迫于市场的压力,技术发展的需要,企业战略发生了转变,许多中小企业进行了转型升级,从劳动密集型企业转变为技术型企业。原有的薪酬管理方案适用于劳动密集型企业,在企业转变战略之后,显露出许多弊病,违背了“对内具有公平性、导向性、激励性,对外具有竞争性”的原则,导致员工因薪资涨幅不够理想,薪酬发放不够公平,缺少激励性等原因而辞职,较高的流失率,使企业员工队伍不够稳定,不利于企业的人才培养建设,进而影响产品品质,使得企业处于市场竞争的劣势。因此,本文以D公司为实例,研究该公司薪酬现状,借鉴国内外企业薪酬激励的理论及实践的经验提出应建立以战略为导向的薪酬体系,为诸多处于转型升级阶段的中小企业提供具有实用价值的薪酬管理改革方案,这对促进企业发展具有重要的意义。本文通过实地调查、数据分析等方式深入了解D公司改革前后的薪酬体系,发现：(1)按学历确定工资水平,起薪低；(2)按工龄和学历增长工资；(3)不同岗位绩效基数相同；(4)学历、工龄不变的情况下,基层管理中的任何一个岗位,无论工作难易、量多量少,工资水平基本不变。同一人在不同岗位,拿相同工资。根据对现状的分析,指出了D公司薪酬体系存在的五大问题：(1)薪酬体系不合理,缺乏激励性；(2)薪酬水平的定位没有体现企业发展战略；(3)薪酬制度不完善,执行力差；(4)薪酬结构单一,工资通道单一,工资涨幅小；(5)奖励形式单一,忽视内在报酬。针对D公司薪酬体系问题,.结合D公司由劳动密集型企业向技术型企业战略转型的实际情况,提出在实施转型升级的战略时机下,该公司适合以战略为导向,以岗位薪酬为基础,同时运用与绩效薪酬、技能薪酬及市场薪酬相结合的薪酬模式,具体方案如下：(1)按岗位确定工资水平；(2)依岗位不同制定不同的工资水平；(3)按职称等级和工龄增长工资；(4)不同岗位绩效基数不同；(5)学历、工龄不变的情况下,同一人做不同的岗位,拿不同的工资。最后,通过实地调查证明所制定的基于战略的薪酬体系适合D公司的发展,且激励效果显著。本研究具有较强的实用价值,对中小制造型企业的薪酬改革具有借鉴意义。