惠州市通信规划设计院（以下简称“惠州院”）成立于1983年，原隶属广东省电信实业集团，是一家具有甲级资质的勘察设计单位。2005年8月，在省电信实业集团重组整合、改制上市的背景下，惠州院由同一系统内的另一家设计单位吸收合并（合并后的公司名称为:广东南方电信规划咨询设计院有限公司，以下简称“南方设计公司”），成为“南方设计公司”的分支机构。　　惠州院被重组后、业务区域缩小，员工的薪酬水平受到更多限制，个人的职业发展受到不同程度的影响，部分员工难以适应这种骤变的环境，员工队伍出现了不稳定，陆续有设计人员、技术骨干、甚至部分中层人员辞职，这种局面的出现，使多年来具有人才和技术优势、市场拓展意识较强的惠州院的发展面临巨大的、前所未有的考验，对惠州院的人力资源管理提出了更高的要求。然而，当时惠州院的薪酬体系不够完善，缺乏激励机制，在公司变革时期不能充分发挥薪酬激励的效能，以具有吸引力的薪酬政策留住惠州院发展所需人才。本课题就是针对当时惠州院的薪酬体系以及薪酬管理存在的问题进行诊断和分析，研究和介绍惠州院2005年年末完成的薪酬体系的创新工程。　　本课题在交代了选题的目的和意义、进行相关的文献综述和惠州院的背景介绍之后，首先回顾介绍了惠州院在2005年10月薪酬制度改革之前原有的薪酬体系概况，指出原有的薪酬体系以及薪酬管理制度存在的主要问题。这些主要的问题是:没有树立全面的、战略性的薪酬理念;绩效薪酬的分配只考虑设计人员的个人产值因素，没有和绩效考核充分挂钩，考核指标过于片面、单一，没有建立一套完整的关键绩效指标;没有对员工进行及时激励，对高中层、项目经理、技术骨干这些关键核心岗位的员工缺乏长期激励;对设计人员从事不同专业、负责不同区域的设计难度差别，薪酬给予的协调性较差;福利政策方面内容单一、形式不够灵活，较少关注员工的个性化需求;薪酬水平的控制与调整的力度不够;薪酬内容主要以经济性报酬为主，缺乏非经济性的报酬，没有推行全面薪酬的观念，内在薪酬和外在薪酬没有很好地结合，对员工缺乏全方位的激励。　　本论文还回顾当时通过访谈、调查的方法了解了员工对薪酬体系的评价和看法。由于薪酬体系缺乏激励机制，员工的满意度和忠诚度下降，工作积极性不高，员工流失也较为频繁，并且惠州院的服务质量和设计质量下降，客户投诉增加，企业的发展受到了一定程度的影响。　　在本论文的重点章节作者首先阐明惠州院进行薪酬体系创新的最终目的是推动人力资源管理，从而服务于惠州院的战略目标;并且明确了创新要遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的总体原则;接着介绍了惠州院薪酬理念的树立、薪酬策略的制定以及各类员工薪酬模式的确定;然后分析创新后薪酬体系的构成:在做好人力资源管理平台的构建、成立“虚拟薪酬委员会”等薪酬体系创新前的准备工作的基础上，介绍了惠州院薪酬体系的总体框架，并着重介绍了绩效薪酬体系的设计思路，包括如何设计关键绩效指标，将绩效薪酬与绩效考核紧密挂钩以及绩效薪酬如何计算与分配。另外，还介绍了惠州院所采取的如何完善薪酬水平的控制和调整的一系列指施。惠州院通过创新薪酬体系，改变了过去单纯凭个人产值贡献的提成分配方式，改变了单一指标的考核，将薪酬与关键绩效指标的实现紧密结合，关心设计质量、服务质量、技术提升、市场营销、人才培养等关系企业发展的长期指标，注重个人绩效、团队绩效、企业绩效的相互联动，注重对设计人员的及时激励，设计出独具特色的绩效积分激励办法，注重对关键岗位、核心员工的长期激励，解决了惠州院的薪酬体系以及薪酬管理制度存在的主要问题。　　在对惠州院创新后的薪酬体系进行研究和分析之后，本论文评价了惠州院创新后的薪酬体系实施一段时间后所取得的成效。通过创新，惠州院完善了薪酬管理制度，树立了全面的、战略性的薪酬观念，给员工提供了一个更加公平、和谐的工作环境，营造了团结、协作的良好工作氛围，为员工指明了个人成长和发展的方向，引导员工努力提高工作绩效，从而提高组织的绩效。总体的说，惠州院在实施了新的薪酬体系之后，对员工的激励作用得到明显的加强，提高了员工的满意度，提高了员工的忠诚度，进而提高了客户的满意度，进一步提升了企业的价值。　　另外，本论文还指出惠州院创新后的薪酬体系存在的一些不足之处，指明需要进一步完善和改进的地方。因此，针对惠州院的薪酬体系创新后存在的一些主要问题，作者进行了进一步的研究和分析，提出了个人的一些改进建议和具体措施。　　最后，本论文指出构建战略性的、基于绩效的薪酬体系是企业吸引和留住人才的有效手段。对员工特别是知识型员工的薪酬激励要满足其多层次的需求，要将外在报酬和内在报酬相结合，物质激励和精神激励、及时激励和长期激励并重。在新的形势下，通信设计企业需要的是一种基于企业所处的内、外部环境来设计的，基于员工绩效为导向的，以满足企业发展战略需要为目标的薪酬管理模式。其意义在于吸引和留住惠州院发展所需人才，有效激励员工，提高员工绩效，提高组织绩效，以获取竞争优势。本文推荐同类通信设计企业从企业发展战略出发，建立关键绩效指标，将薪酬分配与绩效考核紧密挂钩，激发员工绩效、提高团队绩效、提高组织绩效，以实现企业的战略目标。在论文的末尾作者还指出本课题研究的不足之处，并提出以后需要研究的方向。