首先，在产业结构调整的背景下，传统能源、制造业等企业收益减少，业绩压力较大。而新兴产业如文化传媒业则如火如荼，营收增长迅速，投资周期短，可以在短期内实现盈利。此时，出于成熟期甚至是衰退期的传统行业和处于成长期的文化传媒业则有了合作的基础。一方面，传统制造业拥有现金，但自身业务增长缓慢，需要寻找新的赢利点;另一方面，新兴文化传媒业增长迅速，需要大量资金维持业务的快速增长。在这种情况下形成了传统行业企业投资于文化企业的浪潮。　　在传统制造业等行业企业转型投资文化产业的浪潮中，出现了两种并购动机。有些企业希望通过并购利润率较高的新兴行业企业来提振业绩，满足资本市场上市要求，或者希望通过并购来得到哪些估值较低的企业的控制权，等到合适的时机再包装转手，获取收益。拥有以上特点的企业并购交易称为财务型并购。另外一些企业则希望通过并购来实现规模经济等经营性协同，具有这类特征的企业并购活动称为战略型并购。　　然而由于传媒等文化产业轻资产的特征，文化类企业存在大量的表外资产。因此，无论是财务型并购还是战略型并购，传统企业在并购文化企业的交易中都会支付较高的溢价。但是差异化的并购动机往往也会产生差异化的溢价消化整合机制。　　文章首先使用内容分析法分析了案例企业两次并购的动机，接着分析了两次不同并购动机下并购溢价及其消化机制的差异，最后考察了两次并购的绩效。结果发现:第一，相较于战略型并购，财务型并购动机下可能产生更高的并购溢价;第二，在并购溢价“消化”机制方面，财务型并购中，主并企业只是准备包装转手，不会采取过多的整合措施，而战略型并购中，主并企业会更谨慎的设计并购后整合方案，以使并购绩效达到最佳;第三，在并购绩效方面，战略型并购动机下企业的盈利能力和偿债能力有所增强，全体股东收益有所增加，而在财务型并购中，通常只会增加控股股东或大股东的收益，而中小投资者的收益不能得到有效保障。　　本文创新点主要有以下两点，第一，则是通过案例分析的方式，从微观方面研究传统企业跨行业并购的具体动机，以及并购动机下并购溢价，并购溢价消化机制，并购绩效，分析得更加深入和细致;第二，本文选取鑫科材料两次并购活动作为案例，全面展现并购动机影响下的并购溢价及企业绩效;并购标的具有特殊性，均为文化企业;从并购结果来看，两次并购交易所导致的并购溢价及绩效均有不同，拥有极好的可比性。