随着企业面临的竞争环境日趋复杂，如何以创新的方式来有效整合其产品和服务获得更大的增值和利润是每个有志于成功的企业必须积极探索寻求解决之道的重要内容。在目前的管理实践中，以价值新战略为基础的企业产品-服务系统增值成为传统产品企业探寻其业务增值和实现企业利润增长的新方式之一。越来越多的成功产品企业正在努力实现从产品供应商向解决方案提供者的战略转型。在战略转型过程中，企业对其业务流程和组织结构进行了变革，从而实现与企业战略目标相匹配。　　本文中对钱德勒的“战略决定结构”理论、伊戈尔.安索夫的“结构决定战略”理论、彼得·德鲁克的理论和战略与结构动态论等有关战略与组织结构关系的理论进行了阐述，作为本文分析研究的理论基础。在此基础上，通过对全球五百强企业M公司从产品供应商向解决方案提供者的战略转型案例分析，对战略转型与组织结构变革的关系进行了深入的探讨。　　通过对M公司战略转型的目的分析，展示出M公司战略转型的背景及该转型为客户和企业带来的价值。通过对M公司战略转型中引发的组织结构变化过程进行的梳理，从支持简单业务的职能型组织结构，到采取全球区域型制组织结构、再到支持多元化业务的全球混合式组织结构与事业部组织结构相结合的组织方式，展现出来企业为实现战略转型而对其整体组织结构进行调整的过程。而其最终形成的全球混合式组织结构使得各业务部门可以根据自己情况特点、资源状况和业务层战略等来选择与其相适宜的组织结构。　　本文分别对M公司在产品供应商和解决方案提供者两个角色下的竞争情况进行了分析，提出M公司在从产品供应商向解决方案提供者需要做出的重大改变。这主要体现在三个方面:　　1、采取多元化并购的方式来在短时间内拓展企业产品线，加强企业作为解决方案提供者的产品基础。　　2、加强对产品服务定制化的业务流程和组织结构的建设，来满足解决方案业务模式的需要。　　3、通过转让出售业务、外包、与合作伙伴合作利用外部资源的方式和企业内部资源整合四种方式来实现对非核心业务领域的分离，将企业的资源投入到关键业务和部门中，提高企业的核心竞争力。　　通过对以上三方面重大变化所引发的组织结构变革的分析，笔者认为，战略调整导致企业核心业务活动发生变化，对业务流程提出了变革的需要，最终引发组织资源的重新配置和组织结构变革。　　在对M公司组织结构现状的分析中，可以发现在其产品销售业务领域，为了适合其多元化业务的需要，M公司主要采用了产品部门化和区域部门化相融合的二维矩阵结构来对公司各部门的工作进行协调，以提高对客户的反应速度。而在从产品供应商向解决方案提供者的战略转型过程中，这种组织结构很难实现根据客户需要提供客户化的产品和服务。在对组织结构的现状存在的问题深入剖析中，可以看到M公司现有的组织结构尽管可以满足其产品解决方案业务的需要，但是却在企业开展跨部门跨产品的行业解决方案业务运行中产生了束缚，无法实现企业的战略需要，因此，有必要根据战略需求对其组织结构进行调整。　　尽管M公司在组织结构方面对其解决方案的业务模式进行了尝试，但跨部门跨产品的沟通协调不畅问题仍未得到有效解决。在这种情形下，M公司有必要根据其新的解决方案的业务模式来建设相应的业务部门。　　此外，笔者基于“以客户为中心的业务流程再造”理念，对M公司的业务流程和组织结构变革提出了进一步改进的建议，希望可以有助于M公司突破现有的瓶颈，优化其业务流程，建设与其解决方案战略相匹配的解决方案业务部门。并提出在解决方案部门的建设上，不仅需要考虑利用现有的企业资源并对现有的产品事业部提供产品解决方案支持的同时，还需要实现对行业解决方案的业务推进，这对M公司而言无疑是一大挑战。对此，笔者提出了将项目、成套设备与服务部改组为解决方案业务部门，在其内部保持目前已经建立的产品解决方案队伍，将行业解决方案人员转移到该部门下。在行业解决方案时，则采取矩阵式的组织方式来实现多方协同。此外，还提出了建立跨国家跨区域的部门横向组织联系，来加强专家型人才的流动和学习型企业文化氛围的建设以充分利用企业内部资源。　　最终，笔者得出组织的战略与组织结构之间关系是变动的、动态的。战略管理作用于组织结构，而组织结构又对战略产生影响，组织结构形式是战略选择的结果，在战略作用于结构时，管理者往往在会考虑到当前组织结构的状况，通过阶段性调整来实现企业战略转型和与之相匹配的组织结构，而这对任何一个要做出战略转型的企业而言是具有借鉴意义的。　　本文的创新之处:　　1、通过对M公司战略转型过程中的重大变化所引发组织结构变革的分析，笔者认为这一过程是通过战略转型导致新的业务流程构想，并最终引发组织结构变革。　　2、针对M公司在战略转型的组织结构建设中所面临的困境提出了自己的设想和建议。　　本文的不足之处:　　1、由于案例对象为大型跨国集团公司，因此在本文的分析中笔者只着重于与论文丰题有关的背景的介绍和分析，从而导致本文在细节方面略显不足。　　2、本文主要采用的定性分析与案例分析的方法，缺乏与其他企业及行业的研究与比较。从而使本文对战略与组织结构变革关系的研究存在一定的局限性。