始于2008年的金融危机已经开始向实体经济蔓延,经济衰退导致消费的减少,传递到企业市场,来自企业的订单也开始锐减。在激烈的竞争下,工业企业真正可以采取的对策是有限的,通常的做法包括节流和开源两个重要的方面。节流往往意味着痛苦的开支削减,而开源就更不容易了,如果没有技术和产品创新,就只能拼价格,而这无异于饮鸩止渴,除非企业是行业中一家独大的寡头。严重的经济形势已经让顾客变得更加谨慎和高要求,企业要启动和保持获利性增长,就必须突破红海的残酷竞争,不把主要精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上,通过创新的差异化手段开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。我们已经看到在虚拟经济如互联网行业中,很多企业成功开辟了以前从未被人注意到的新市场,并引发了关于长尾效应的热烈讨论。但到目前为止长尾效应的主要应用领域仍然是以数字产品交易为主的互联网或娱乐行业,当应用到实体行业时,无法降低的边际成本似乎成为了不可逾越的障碍,除此之外,传统B2B行业在市场细分、品牌管理和运营上都和基于数字产品的互联网行业有着极大的不同。但尽管有如此的困难,笔者仍然看到其中的机遇和可以借鉴的思想。我国经济总量庞大,经济个体数量众多,中小企业占据了企业总数的绝大多数,创造了过半的GDP。企业客户的需求日益呈现出多样化的特点,而通常的大规模生产只是为了满足少数主流需求,面对多样化的市场,很多企业限于能力和成本,只能选择抓大放小。然而这些多样化的中小市场聚沙成塔,构成了一个可观的巨大市场,这就是工业企业的蓝海。这片巨大的蓝海里也充满了危险的湍流和暗礁。但是,有胆魄和有能力的企业,总能在这充满危机的领域里审慎地开辟属于自己的新航线。本文运用长尾效应、市场细分和大规模定制的相关理论和已有研究成果,论述了B2B工业企业进入新市场尤其是长尾市场的可能性和实践建议。并以某化工企业为例,探讨了一系列具体实践,希望能对目前在经济衰退中挣扎的B2B工业企业提供一点有益的参考。