传统单一维度的财务绩效指标由于短视、重结果轻过程等弊端,导致企业的绩效评价缺乏预测性和发展性;越来越多的企业开始着手将非财务指标纳入自身的绩效评价体系。平衡计分卡(BSC)的出现则为这一实务操作提供了一个良好的框架。然而,盛誉之下的BSC也并非完美。BSC虽然提出了非财务指标选择的三个方面,却并未给出指标选择的一般原则和方法,评价方法及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定还都是问题;甚至连当初备受推崇的非财务绩效指标之间的因果关系链都难以做到真实可靠。针对这一现状,本文对BSC框架下企业绩效评价非财务指标问题进行了探讨。首先,本文系统分析了企业绩效评价非财务指标及BSC的相关理论。其中,战略管理理论、企业价值理论以及利益相关者理论共同构成了非财务指标绩效评价的支撑理论,BSC则是对上述理论的运用与整合;但就实质而言,BSC并不神秘,其不过是以“战略”为核心,强调了“平衡”的思想。通过对业绩动因的追踪,BSC识别了财务与非财务指标之间的因果关系链,并最终建立起相关的关键绩效评价指标体系。与传统的管理会计控制工具有所不同的是,BSC还可以用来阐明和传播企业战略,而并非仅仅用于控制行为和评估企业以往的绩效情况。其次,由于绩效评价是一个操作性较强的系统,为了使研究成果具有一定的说服力和较大范围内的实用性,本文对四家实施BSC的国内企业进行了深入访谈,试图从个性的案例中提炼出共性的理论,以解决企业在非财务绩效指标操作实务中的相关问题。最后,总揽关于BSC的种种反思以及被访谈企业的具体实践,本文给出了进一步提升BSC框架下企业非财务指标绩效评价的关注要点。