中通客车控股股份有限公司是中国第一代交通部定点客车制造企业，是目前中国客车业四家上市公司之一，客车领域七家"中国名牌"产品之一。　　1992年是中通（当时称为聊城客车）历史上最辉煌的时刻，骨架结实的竞争优势适应了当时客车市场"超载"这一关键竞争要素的要求，使中通凭借当时成功开发的LCK6931型客车，在短时间内由行业中的"第三世界"一跃成为佼佼者，创造"南扬北聊"的神话。　　而后，中国的客车市场经历了"高速客车的快捷性需求"、"旅游及出行的舒适性需求"、"高等级客车及性价比需求"及"城市公交快速发展及节能、环保需求"等阶段。而中通原有的产品竞争优势已经不再适应变化了的市场竞争要素的要求，由于没有适销对路的产品，使中通在上世纪末一度跌入低谷，排名跌出前十。此后，中通借助"空降兵"历经"丰富产品线"和"产品线调整到位"两个阶段，使中通在近两年重新挤入第一阵营，排名升至第六。　　但当前，中通面临着突破市场、进一步提高市场竞争地位的困境，主要表现在:一是，与主要竞争对手"一通三龙"（占近50％市场份额）具有几乎完全相同的产品线，却仅占4％左右的市场销售份额;二是;虽然在客车博览会中屡获大奖，但缺乏好卖座的市场畅销产品;三是，产品差异化不明显、赢利能力低;四是，较宽的产品线造成产品开发成本和制造成本处于劣势。　　作为产品导向型的中通，只能通过成功的畅销产品来实现市场突破，改变自己的竞争地位，中通缺少像丰田的"凯美瑞"和本田的"雅阁"这样市场畅销车型。因此，缺乏"适销对路的产品"是中通当前所面临困境的症结所在。　　而当前中通突破发展困境，首先面临着市场的障碍。随着近年来中国客车市场需求要素的变化，市场进一步细分，竞争更加充分，各主要竞争对手都逐步建立了各自的竞争优势，并确定了自己的市场占位。行业龙头"一通三龙"已牢牢地控制了竞争的主导地位，并将产品延伸到各个细分市场;青年尼奥普兰和安凯则垄断着高档客车市场;丹东黄海和新秀重庆恒通则是公交市场的领军;轻型客车则是少林客车的主打产品;而团体客车市场被非主流的中小型企业看作是最后的市场机会。　　所谓难上加难，主要是指市场已经细分，再不会出现以前那种空白细分市场的机会，而且随着市场的充分竞争，各竞争对手竞争优势的建立和市场占位的确定，单纯靠洞察和早于对手快速抓住市场机会获得发展的可能几乎不再存在。依靠产品的关键竞争要素优势来实现竞争地位的改变已成为必由之路，因此，这也给产品开发提出了更高的要求。　　其次，中通还面临着产品开发领域的障碍。从中通的发展过程来看，每次市场机会的出现，中通总能快速地响应市场变化，向市场推出新品。同时，中通在历年的世界客车博览会亚洲展会及客车大赛中总能获得大奖，并得到业内专家的美誉。另外，中通具有国内一流的客车制造工艺技术，甚至"三龙"无法匹敌。但所有这些都未能转化成中通的竞争优势，改变中通的竞争地位，产品缺乏关键竞争要素优势才是其中的要害。　　而要培育中通客车产品的关键竞争要素优势，准确定位和理解客户需求，是出发点和落脚点;而理解产品的整体概念，真正把市场需求转化为产品特性是关键。这一切都要通过产品的概念开发环节来解决，新产品在概念开发阶段就已经注定了它在市场上的表现和生命周期。而中通以前恰恰没有在概念开发环节上投放太多的时间和资源，甚至省掉了这个环节，直接进入产品设计阶段。从而使开发出的产品不具备市场竞争要素优势，很少有适销对路的产品，无法助推中通实现市场突破。因此，产品概念开发功能的缺损是当前中通产品开发领域面临的障碍　　由于当前不仅开发"适销对路"的产品难上加难，而且中通新产品概念开发的功能缺损，使得中通同时面临着突破困境的市场障碍和产品开发领域的障碍。因此，摆脱中通当前面临的困境，当前的首要任务就是要进行产品概念开发的功能建设，这也是强化中通开发领域的关键。海尔及丰田在产品概念开发上的成功案例值得分析和借鉴。　　海尔的产品开发采取"型号经理"负责制，这种机制使"型号经理"从产品概念开发阶段，就从长远考虑产品在整个生命周期内的市场表现。因此，海尔的"型号经理"制无疑对海尔成功面向市场的成功产品开发起到了关键作用。　　丰田总能非常成功的向市场推出每一款车，成为目标市场畅销车型。如1989年针对北美高级轿车市场成功开发的"凌志LEXUS";再如，现在已经是第六代的CAMRY。都是通过成功开发的具有竞争要素优势的畅销车型帮丰田实现在目标市场上的突破，而其中成功的概念开发起了至关重要的作用。　　加强产品概念开发功能的建设，是强化中通产品开发领域的关键，也是解决中通当前面临发展困境和生存威胁的突破口。　　借鉴海尔的研发体系和斯隆在通用公司协调的组织模式。笔者提出，一是在公司建立研发与市场委员会，取代原来的仅以研发为核心的技术委员会，行使技研发与市场之间的协调职能。二是为确保产品开发职能的可靠运行，分离基础技术研究和产品开发职能。基础性技术研究的目的是保证公司持续发展、建立技术领先优势，可以采取课题组的方式、以博士后工作站的形式运行。而产品开发，则主要负责面向市场的产品开发，可以采取专业组的形式。三是借鉴海尔的"型号经理"模式，打通营销和开发被职能分割开的流程，保证流程的畅通，使"型号经理"从一开始就非常重视产品的概念开发。　　组织结构仅仅是保障，而开发流程再造则是关键。中通应从流程上，加强产品概念开发功能建设。同时，激励和控制是帮助组织实现目标的助推剂，控制的目的，是对整个开发流程过程获得反馈信息，并对开发过程进行修正，因此应该在产品开发流程中设置关键节点。　　中通目前仅4％的市场占有率，与行业内的龙头"一通三龙"具有完全重叠的产品线。如果把资源平摊到每一个型号产品，其效果是微不足到的。在资源有限的条件下，只能先选取个别产品，并对产品概念开发这一决定产品开发成功率的关键环节进行资源配置，采取集中一点的竞争策划切入，建立利基市场。然后不断地把成功经验向其他产品上进行复制，中通就一定能突破重围。