近年来，随着我国经济的迅猛发展，中国加入WTO，中国经济一直保持着快速、稳定增长的态势。中国金融业在稳健的货币政策指引下，改革金融体制，重视金融风险，优化信贷结构，改进金融服务，为国民经济的健康、快速发展创造了良好的金融环境。　　 中国市场作为全球金融业发展最快、最有潜力的市场，日益受到重视。在外资银行大举进入的背景下，中资银行要想在这种激烈的竞争中实现长期的生存和发展，就必须科学地制定出符合企业发展要求和自身特点的发展战略。更重要的是，很多企业并不缺乏正确的发展战略，也具备了战略实施的良好外部环境，但最终还是没有实现预定的目标。究其原因，其战略实施能力(执行力)的不足是一个主要的制约因素。战略规划可以委托给专业机构来制定，但是企业战略执行是不能委托给他人的。企业执行力的高低，正成为企业能否在竞争激烈的市场上立足、发展的关键因素之一。　　 AB银行作为一家大型国有商业银行，已成功实现了股改上市，引入了战略投资者，设立了6家海外分行和3家海外代表处，积极尝试业务的海外布局和全球运作，经营范围由单一的商业银行向基金、租赁、信托、保险等多元化转变，企业处于快速发展阶段。现阶段，AB银行根据经营现状，为充分发挥自身比较优势，制定了差异化的竞争战略，并集中表现营销差异化、产品差异化、客户差异化和区域差异化四个方面。但从执行效果来看不尽人意，仍有很大提升空间，重点表现在以下几点：　　 一是传统组织架构体系对执行构成严重威胁。AB银行传统组织架构是以劳动量划分(工作横向分担)和权力链划分(决策纵向分担)为基础，它追求企业组织的规模精干、职责分明、专业化分工和有效控制，但同时也造成了企业内部横向和纵向交织的“组织边界”，对AB银行以客户为导向的差异化战略的执行日益构成严重威胁，突出表现在：组织关心的中心被导向上级管理者而非客户；对于横向流程没有统一的控制，缺乏协调；组织对外的接触点不止一处，导致组织对外行为的不统一；上层组织对下政策信号相互矛盾，形成冲突。　　 二是企业流程成为最大的官僚体系。AB银行流程设计中存在着一些不科学、不合理的地方，如工作流程中存在着大量无效非增值活动，没有根据环境变化定期及时调整、更新；工作流程缺乏整合，也未进行充分的科学论证等。最终，导致许多考核制度沦为形式，失去了应有的价值。　　 三是管理机制对战略执行的保障流于形式。AB银行虽然在管理中引入了平衡积分卡制度，但实施效果不够理想，且主要表现在战略目标和年度经营计划的脱节上。且在过程中缺乏必要的沟通，导致员工认为计划目标只是一种控制和惩罚手段，难以产生积极作用。　　 四是绩效激励与业绩挂钩时未考虑岗位差异。在推行与业绩挂钩的浮动薪酬制度后，前台部门由于直接产生收入，浮动薪酬大幅上升，但后台部门因不直接产生收入业绩难以衡量，浮动薪酬上升幅度明显少于前台部门。由于未考虑这种因岗位性质而造成的收入差异，使得部分员工士气低落，滋生矛盾。　　 五是管理存在虎头蛇尾现象。由于头绪众多，精力有限，部分领导缺乏对工作进度的持续性关注与推动，大至对公司制定的政策、规章、制度不能始终如一地贯彻，小到对于日常工作没有做好检查或检查等。　　 六是企业文化还需深入人心。AB银行执行力文化建设不足的最典型表现，就是总分行之间存在大量的博弈行为，造成组织内部资源的无谓消耗。　　 七是执行结果出现偏差。由于AB银行管理链条很长，每一级出现一点偏差，累积为执行的最终结果就会离原定目标很远，且偏差的越早就离中心目标越远。导致随管理层级延伸而出现信息扭曲和数据过载现象。　　 八是部分员工无法胜任自己职责范围内的工作。目前AB银行中，前台员工很多属于短期合同制派遣员工，且很少有机会转为长期合同工，导致人员流动性很强，员工责任心不强。　　 针对AB银行执行中出现的一系列问题，本文从执行力的相关理论入手，在对AB银行内部资源、核心能力和执行力现状分析的基础上，紧密围绕组织结构、执行流程、管理机制、人力资源、考核激励、企业文化等六个关键要素，对AB银行战略执行力的有效提升提出了以下改进建议。　　 一是组织结构上，要立足于打造市场导向、专业专注、有机统一的现代商业银行组织架构，实现“部门银行”向“流程银行”的转变。具体措施有：在层级管理的基础上，尽可能吸收条块管理的优势，建立矩阵式、专业化、集约化的经营管理体制；在组织结构设计中充分体现以客户为中心理念，引入任务团队概念和决策单位分散化、组织边界模糊化理念，促进组织结构扁平化和信息资源集成化，实现工作中的弹性边界和无缝链接自由流动。　　 二是执行流程上，采取改造和再造并举的策略，在提高流程效率的同时保证组织的正常运行。其中，对现有流程的系统化改造主要包括清除非增值环节、简化必要环节、任务整合、流程任务自动化等四方面工作；流程再造则着眼于以客户为导向构造增值型业务流程、推进标准化和多样化并举的业务流程、突破原有组织架构进行业务流程设计、将非核心流程进行外包等四方面工作。　　 三是管理机制上，要在现有以控制为主的平衡积分卡体系的基础上，积极引入以引导、激发为主的目标管理机制。目标管理机制的建立主要采取“PDS”过程循环，即分为P(Plan，计划)D(Do，执行)S(See，评价)三个阶段来建立，并参照ASMART原则(即为大家所认同的、准确界定的、可测量和评价的、有挑战性的、可达到的、有明确完成时限的)，将组织目标进一步细分为部门目标和个人目标。　　 四是人力资源上，要重视建立富有执行能力的管理团队，数量上选择“适度从紧”的整体战略，以保证全行员工人均激励的高水平和内部组织的精干高效；质量上选择员工整体素质“适度超前”策略，以保证员工队伍素质能为下一阶段的发展提供必要的人力储备；结构上要稳妥地、动态地进行调整和优化。　　 五是考核激励上，要在全面岗位分析与评价的基础上，积极构建具有市场竞争力的分类薪酬激励体系。具体方法是：通过明确战略、梳理流程、细化职责、划分岗位、编写岗位说明书、确定岗位评价标准、进行岗位分析评价、评价结果运用、岗位职责调整认定等主要步骤，建立全面的岗位分析与评价机制；再以岗位分类为基础，根据不同类型岗位的特点，区别各类人员对AB银行经营发展的作用、贡献不同，为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制，从而建立的分层分类的薪酬体系。　　 六是企业文化上，始终不渝的坚持“沟通、协调、反馈、责任、决心”的十字方针。只要按以上原则始终不渝的长期推进，AB银行执行力必将得到质的飞跃。　　 本文的研究希望能为国有商业银行战略管理中的执行力研究提供一些有益的见解。