20世纪90年代起,在中国社会经济活动和对外开放事业的双重推动下,中国航空运输业实现了快速增长。2015年,中国的国内航空市场已经位于世界第二水平,仅位于美国之后。不断发展的航空运输较好地适应了我国经济社会的发展需求,服务范围不断扩大,越来越成为一种大众化的交通方式,航空运输作为我国综合运输体系的组成部分,已由原来的从属补充地位,发展成为一支不可或缺的重要力量。本研究中的A航空沈阳分公司就是在市场化的经济背景下,由总公司在沈阳建立的分公司,公司绩效评价中沿用A航空公司的绩效评价体系,主要对于公司的效益情况进行评价,但是却忽视了对于服务质量以及员工学习与发展方面的评价,导致几年来A航空沈阳分公司收益增加的同时,公司服务质量下降,员工流失严重。基于这些问题,公司开始认识到传统绩效评价方法的不适用性,要求绩效评价部门设计新的绩效评价方法,因此,建立一套具有行业特色的、适应企业战略发展需要的、科学的绩效评价体系,以促进提高企业绩效水平并增强企业核心竞争力,己成为迫在眉睫的问题。本研究首先在从A航空沈阳分公司的绩效评价体系出发,分析了现在绩效评价体系存在的问题及产生的原因。关注其绩效评价模式与总公司存在区别的同时,针对分公司的特征,充分分析A航空沈阳公司内外部条件,明确公司战略绘制公司战略地图,进行平衡计分卡各个维度指标分解,建立A航空沈阳分公司公司层面平衡计分卡绩效评价体系并运用层次分析法确定各指标权重;其次对公司层面平衡计分卡进行矩阵分解,结合A航空沈阳分公司的部门特点,将主要部门分为运营部以及保障部两类,分别从财务、客户、运营以及成长与学习角度分析不同类别部门的绩效指标的权重,进而确定部门级别的平衡计分卡体系以促进A航空沈阳分公司的业绩改进。最后,为了保证平衡计分卡体系的顺利实施,提出A航空沈阳分公司实施平衡计分卡的保障措施。