对施工企业而言，工程项目是企业的微观基础，对项目的管理是企业管理的基点，是企业经营的主体，是企业综合实力和水平的集中反映。只有每一个项目的成本、工期、质量都得到有效的控制，达到三者之间的平衡优化状态，建筑企业才有得以生存和发展的空间，因此项目管理对于建筑企业是非常重要的。　　本文从五个方面说明项目管理在大型施工企业中的运用及其存在的问题。　　第一部分，介绍实施项目管理的背景。　　在没有引入项目管理概念之前，我国大型施工企业管理项目采用“工程处”式的管理方法，这种方法的特点是实施项目的主体只承担工期、质量责任，成本责任由主体的上级管理单位承担，这种方式在责任上对成本、工期、质量进行分离控制，背离了项目的本质。　　第二部分，阐述项目管理的理论基础。　　项目具有由成本、工期、质量三者组成的目标系统，三者相互制约相互影响，不可能使三者同时达到绝对最佳值，只可能达到三者相对最佳值。项目管理就是通过合理的组织找到三者的平衡点。　　项目管理就是在限定资源、限定时间、限定质量的情况下采用一定的组织形式，使用一定的管理方法，通过项目经理和项目经理部成员的管理实现项目目标，从而达到企业效益的实现的最终目的。　　从组织结构角度讲，项目管理的组织有多种形式，每一种形式各有其优缺点，在实际运作中，企业应根据自身的特点、人员结构、管理水平以及项目的特点选择项目管理组织的形式和项目经理部的构成形式。一般情况下，大型施工企业经常承接大型项目，比较适合采用矩阵制的项目管理组织形式和项目经理部组成形式。　　第三、四部分，说明项目管理在实践中的运用及存在的问题。　　采用项目法进行工程项目管理，把项目的成本、工期、质量责任全部落实到项目经理部身上，项目经理部在授权范围内操作以实现项目目标从而达到实现企业效益的目的。　　大型施工企业按项目法组织施工，存在不同层面的横、纵交错的利益冲突，存在项目经理与公司总部之间信息不对称，存在项目经理的短期行为，这些客观存在导致进行项目管理出现企业效益流失、企业整体优势被削弱、项目经理部人员膨胀等问题，这些问题必须通过建立、健全有效的监督、制约机制、配套的管理措施来解决。　　第五部分，给出结论及对策。　　项目管理涉及生产力、生产关系、上层建筑三方面的内容。进行项目管理不仅仅是着眼于施工组织管理方式，也涉及企业的经营战略、经营机制、管理模式和管理制度等方面，需要相应的监督制约机制、配套措施来保证项目管理的进行。