中国经济进入“新常态”时期,对于金融领域而言,也面临新的机遇与挑战。传统的高资本占用、高信贷投放、高运营成本的三高盈利模式已不能满足当前中国银行业的盈利需求。从短期来看,中国经济将逐渐步入降息周期,存贷款利差下降;长期看,随着利率市场化的推进,存贷款利差也将逐渐收窄。银行的发展将日趋理性,监管环境将更加严格,收入结构急需优化。因此,商业银行只有通过及时适应宏观经济变化,积极调整经营思路,加快推荐战略转型,不断提高经营管理能力,才能在日趋激烈的竞争中谋求生存和发展。同时,阿里模式的互联网民营银行极大的冲击了传统银行业务,促使各商业银行不得不被动变革,转型成为银行业发展的新要求。业务的转型发展促使对人才的需求,如何留住、吸引作为企业发展第一生产力的优秀人才,成为各大企业面临的共同课题。合理、有效、公正的绩效考核机制无疑是影响优秀人才去留的重要内容。Q银行作为一家拟上市城市商业银行,近五年发展迅速,在团队建设、系统建设、科技建设等方面日趋完善,经营成果连创新高。Q银行于2015年2月28日,完成资本补充,注册资本由原来的25.56亿元增至31.12亿元,资本净额约153亿元,资本充足率约14.57%,成为山东省内资本规模最大的地方法人银行。济南分行是Q银行最早的异地分行,已有6年发展历史,目前公司业务发展进入瓶颈期,调动员工积极性成为突破瓶颈的重要途径。其中,公司客户经理作为专业从事公司业务拓展和维护的专门人才,在Q银行业务发展中发挥着重要作用。因此,针对公司客户经理如何确定合适的绩效考核指标体系,成为Q银行济南分行人力资源部的重要工作内容。本文通过对当前新型经济形势及银行面临新型金融环境的分析,针对Q银行的特殊发展阶段,提出Q银行济南分行完善公司客户经理绩效考核指标体系的必要性。并在梳理绩效管理和绩效考评相关理论的基础上,借鉴其他商业银行绩效考核指标体系设计,详细介绍了Q银行济南分行的目前发展状况,对公司客户经理团队的年龄、专业、从业经验等方面进行深入分析,对原有客户经理绩效考核展开调查研究,分析其中的不足与存在的问题。根据以上不足与问题,结合Q银行济南分行面临的新环境,运用KPI及360度等绩效考核工具与方法,对原有公司客户经理绩效考核指标体系进行优化设计并提出优化实施的保障措施。本文旨在通过对Q银行济南分行公司客户经理这一群体的绩效考核指标体系的优化,引起Q银行对完善全体员工的绩效考核方案的重视,发挥考核的激励作用。同时为其他商业银行在公司客户经理绩效考核指标设计方面提供一定的借鉴。