企业并购是企业间通过收购和兼并来提高核心能力的一种经济活动。从全球范围的企业并购大致情况来看,并购活动越来越频繁,据英国《金融时报》2017年12月29日报道,全球并购活动已连续四年超过3万亿美元,根据汤森路透(Thomson Reuters)的数据显示,2017年的并购交易总额达到3.5万亿美元,也标志着连续四年交易水平超过3万亿美元,创下历史纪录。从中国范围来看,2017年是中国企业兼并大年,不但有国内企业之间的兼并收购的案例,还出现了数额巨大的跨国兼并收购案例,如融创中国并购乐视网、吉利汽车收购莲花汽车、中国化工430亿美元收购先正达、融创中国并购万达集团13个文旅项目等,以大金额、跨行业、跨国界为特点的兼并收购案轮番登场。虽然市场上不断有企业尝试着进行并购,但实际上成功率并不高,导致这一现状的主要原因正是由于并购后的整合工作没有发挥作用,其中财务整合是至关重要的环节,对于提升企业的收购绩效非常关键。本文正是鉴于这样的背景,以山东清源集团有限公司收购山东齐鲁机械制造有限公司的收购整合事件为案例,探讨收购后财务整合存在的问题与对策。论文从2012年清源集团对陷入运营困难的齐鲁机械收购前调研评估开始,首先介绍了收购方清源集团和被收购方齐鲁机械的基本情况,然后根据交易费用理论、价值链分析理论等企业整合基本理论,分析了清源集团收购齐鲁机械的三个动因:包括降低两家公司之间的交易成本的动因、提升清源集团的价值链核心环节在生产设备供给能力和正常生产维护能力的动因、纵向收购提高企业竞争力的动因。其次,介绍收购前第三方评估过程和结果,说明齐鲁机械经营现状和问题;然后详细论述收购业务发起的整个收购过程的资金安排;并且对财务制度、财务人员、财务组织机构、资产、负债和资金等方面进行详细分析;阐述了在财务整合中面临的风险,如财务数据真实性风险、资产整合风险、负债整合风险、资金管理风险、企业控制权和人员稳定风险以及财务政策协调的风险等;针对财务整合的风险从保证财务数据及相关信息的真实性、落实资产整合方案、控制负债规模和资金风险、掌握企业控制权和制定稳定管理团队和员工政策等方面提出了解决问题的对策。最后,应用山东清源集团2013年至2016年四年的财务数据分析,评价整体整合效果,通过短期负债和财务费用项目的对比评价财务资金效果。齐鲁机械是经国企改制的集体企业,因经营不善被清源集团收购,并在完成整合后成功摆脱经营的困境,该案例具有三个明显特征,首先是民营企业收购集体企业,其次是下游收购上游的纵向收购,最后是承担债务式收购。该案例既具有现实代表性又具有实际操作借鉴性,这给目前我国政府和金融机构在妥善处理具有类似情况的集体企业时,提供了能够有效盘活资产、妥善安置员工和稳定社会的借鉴方案,具有一定的参考意义。对于处于高速发展的民营企业只有通过并购才能使其获得快速扩张,该案例是分析了并购后整合阶段所面临的风险并提出了相应的解决方案,对于民营企业并购集体企业后的整合具有实用意义。本文通过对清源集团收购齐鲁机械的过程阐述和财务整合分析,给民营企业提供了可以占用相对较少的资金完成对另一家企业的收购的方法,为我国国有企业或集体企业消化自身不良债务提供了新的思路,也为收购企业能够顺利化解被收购企业的债务提供了新方法。