当今世界,合理分工、有效调配资源已经成为全球各组织、企业、地区乃至国家用以发挥自身优势、提高核心竞争力、获取业务发展、创建共赢关系的重要准则之一。而以软件和信息服务外包为代表的外包产业的蓬勃发展,正是这一准则的集中表现。我国政府已深刻认识到外包产业对经济发展的重要意义以及当前外包产业面临的难得机遇,从税收优惠、财政资金支持、实用人才培训、特殊劳动工时、金融支持、知识产权保护和改善投资环境等方面推出了一系列鼓励政策,为中国服务外包企业的发展和产业的崛起创造了前所未有的条件。　　 在国家各大部委的大力支持和推动下,我国服务外包业得到了迅速发展,正在以每年30％～40％的速度递增。但从全球的服务外包市场分布中可以看到,中国的市场份额还很少,与享誉全球的中国制造业招牌“MADE IN CHINA”相比,中国服务外包的名气要逊色太多。目前,制约我国服务外包产业发展的主要问题有五点:一是企业规模较小,抵抗风险能力不足；二是缺乏有国际竞争实力的大型外包服务企业；三是人才资源结构不尽合理；四是交付能力不足；五是运营模式较为传统。其中,最为突出的就是规模问题。尽管我国目前的服务外包企业很多,但单一企业的规模都不大,整体呈现“散兵游泳”的格局。而当前国际外包市场的一个重要趋势,就是越大的企业越容易接单子,越容易享受到品牌效应带来的实力提升。在这种情况下,在国际巨头纷纷投身中国市场寻求机会的同时,如何做大外包业务、放眼全球市场,如何推进产业发展、打造ChinaSourcing的国家品牌就成为了服务外包企业的共同任务,而如何在蓬勃发展的大环境中寻求一条有自身特色、符合自身资源和优势环境的特色发展之路也是摆在每个外包企业面前的挑战。　　 要提高中国服务外包企业的国际竞争力,当务之急是在保证服务质量的前提下扩大企业的规模。当前外包企业面临着两种路径选择:一种是内涵式发展道路,即苦练内功,通过提高管理水平和工作效率降低成本,提供差异化服务,培养和吸引人才,依靠自身努力做大做强,但这种方式往往需要经过一个缓慢而不确定的过程。另一种是外延式发展道路,即整合外部资源,通过兼并、收购其他企业等资本手段,直接形成一个更大规模的企业,利用和整合已有的客户资源、人才资源和财务资源等,为客户提供更好的服务。对于当前我国的服务外包企业来说,通过并购走外延式发展道路较之内涵式发展,体现出的诸多优势:一是可以迅速获取技术,提高核心竞争力；二是可以迅速扩大企业规模,满足客户需要；三是可以迅速获得人才,突破人才瓶颈；四是可以产生协同效应,促进行业发展。所以,当前我国的外包企业急需要通过并购冲破发展瓶颈,走上快速稳健的发展道路,通过并购打造一批“外包航母”,实现规模化和全球布局,与国际市场上的大公司相抗衡。　　 目前,我国的服务外包企业均将并购作为一项重要的战略决策摆在其发展规划中,并且有的企业已经进行了有益的探索和尝试,并取得了初步成效。但在并购的过程中,多数外包企业更多的关注于并购的价格以及并购后产生的效益,而对于并购行为最关键的问题——风险管理并没有投入太多的精力。企业并购活动是一项及其复杂的微观经济行为,要受到经济、社会、文化、政治、法律等多宏观和微观不确定因素的共同影响。并购是为了获取更多的经济利益,然而从风险和收益的关系来看,仅追求高收益而不进行相应的风险管理,预期的收益就是不稳定的,是可能产生较大的波动甚至导致失败的,迄今为止有超过2／3的国际并购案以失败而告终就是一个很好的证明。对于当前我国的服务外包企业来讲,并购过程中将遇到财务风险、战略风险、经营风险、整合风险等主要风险。　　 所以,外包企业在并购过程中要深刻认识各种风险,采取积极有效的措施防范风险,建立风险防控和管理体系,并在风险发生后及时补救,将风险可能带来的损失减少到最小。并购是否成功取决于对并购所处的客观经济环境的正确分析,取决于并购者对购并双方优势和劣势的认识和了解程度,对目标企业内外环境进行分析并采取相应措施的过程,实际上就是风险管理措施发挥作用的过程。只有并购收益(如经营和财务的协同效应、规模效应、市场份额等战略性考虑之和)大于并购成本(包括实际成本和风险成本)时,企业并购才是成功的。　　 最后,笔者依托亲身经历的中软国际成功收购金华业公司的实际案例,具体描述了并购风险的产生及相应的防范对策。该并购案例从实践的角度印证了文章中所提出的观点。在当前的国内外经济形势下,服务外包企业要想在激烈的竞争形势下做大做强,除了练好自身的基本功外,进行企业间的并购是一条实现企业规模快速扩张,增强核心竞争能力的有效途径,但同时在并购的整个过程中,要注意防范各种并购风险,从目前公司的选择,到与目前公司达成收购协议,再到收购后如何与被并购企业之间实现协同效应,都要时刻注意风险、并采取积极有效的措施防范风险和及时的应对风险。望本文能够帮助已经或者将要进行并购的服务外包企业全面认识并购过程中的风险因素,从而制定有效的风险管理措施,把并购风险的危害降低到最低限度,从而实现并购活动的效益预期。