“智慧城市”的概念首先由IBM公司提出，该观点认为智能技术正逐渐应用到人们生活的各个方面，如智慧的医疗、智慧的交通、智慧的学校等，通过建立智慧城市体系，将各种社会城市服务协作有机整合，更高效、环保的服务于人们的日常生活。为达成该目标，人们需要更加开放，更加灵活的信息化架构，更加整合的体系，更强有力的协同作战的能力。医疗服务作为在城市生活人们的重要条件，受到了社会的极大关注，特别在我国，城市工业化、城镇化、人口老龄化、疾病谱变化和生态环境变化带来的“看病难、看病贵”问题已成为阻碍城市发展的主要问题。国家先后出来一系列医药卫生改革政策以及相关细则配套方案改革城市的医院运行体制、机制，强化医院公共医疗服务的质量和效率，并明确提出以推进公共卫生、医疗、医保、药品、财务监管信息化建设为着力点，整合资源，建立统一高效、互联互通的信息化系统。基于此需求，将企业管理中的ERP(企业资源计划)理念应用到医院运营管理中，实现医院与医疗资源供应商进行充分的信息交换和全局协作，提升医院供应链效率和医疗信息区域共享，达到提高医院总体运营效率，提升医疗服务质量和水平的目的，让更多在城市生活的人们更快更高效的得到医疗资源服务。　　提升医院的运营效率就是要提高医疗资源利用率，加强上下游的协作，谋求价值链的整体最优化。供应链通过整合上下游资源，通过提升资源的供应效率来提升价值，通为满足客户需求而将供应商、制造商、仓库、企业等连成一条价值链，通过链上节点的密切配合为客户提供快速、便捷的服务，各节点也通过价值链提高运营效率降低运营成本、提高客户服务质量。医院经营目标就是向病人提供医治服务，虽不是生产产品，但其提供医疗服务，比产品生产更具特殊性，其供应链效率直接影响医护及患者的健康甚至生命，因此探讨提升医院供应链效率比研究如何提高具体某一家企业的供应链运营效益更具社会意义和现实意义。　　A医院是一家国内较大的三级甲等综合性医院，集医疗、保健、教学、科研于一体，年门诊量达400万人次，日均门诊量1.1万人次，在国内外享有较高声誉，被曾多次被评为“全国百佳医院”、“全国百姓放心医院”。随着医院规模不断扩大，医院就诊人数不断增加，医院的供应链管理矛盾逐渐突出，制约了医院的运营管理，主要体现在:相比专科医院，涉及业务范围较广，业务流程及管理节点多，各种病患涉及的物资品种繁多、医用特性复杂，供应链管理效率低下;长期以来形成的重视医疗专业性而忽视运营管理，专业性管理带来的医院内部供应链系统淋漓，系统之间孤立不集成，存在信息孤岛，各系统之间主数据不统一、缺乏一套合理的运营计划主线引导供应链;采购管理环节缺乏内部控制机制监督;库存管理结构层次多，库存重复存放资金占用较大;库存管理系统(HIS系统)不能提供供应商协同;不能实现批次及效期的管控;高值植入性耗材的全程追溯服务病人。　　ERP(Enterprise recourses planning企业资源计划)概念最早由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初首先提出，其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，它通过整合各项资源，发挥集成效应，最大程度节约交易成本，提升管理效益和效率。通常，人们常说的ERP都是一套计算机系统，它建立在信息技术基础上，通过系统化思想，集成各项业务的运营平台。医院的供应链管理就是围绕医院的管理目标，通过物流、资金流、信息流，将供应商、医院和病患联系成整体的一种管理模式。据不完全估计，全球发达国家超过50％的大中型医院都已经实施了ERP系统。比如全美Top100家医院中，约有70％都已经部署了ERP。在欧洲绝大部分大型医院或医疗机构也都实施了或者计划实施ERP。比如，在奥地利，超过90％的医院都实施了ERP。在亚太地区，新加坡的两大医疗集团，澳洲的大部分医院也都实施了ERP系统。　　A医院经过认真调研，对比国外成型的医院ERP实施经验及效果，决定引进ERP系统，通过ERP完全整合的解決方案和应用平台，解决供应链管理的诸多问题，提升医院运营管理体系，以支持医院管理经营决策分析。并明确了系统实施目标:“在规范管理的前提下，实现医院全成本核算坚实的业务基础，同时建立了全要素、全过程核算体系;从财务预算控制角度、采购审批控制角度，库存成本控制角度实现业务过程的可控性，从院科两级实现业务数据透明可视;实现核算数据的及时性、准确性、完整性，为院长决策系统提供全面的决策依据。供应链方面要形成从采购计划→供应商→采购订单→收货单→应付账款→物资请领单→费用计价→财务支付全流程闭环式的自动同步的物流、财流可视可控管理体系”。具体实施方法上，A医院立足供应链本身，明确医院物资管理中药品、器械耗材、后勤物资三个部分，在全院范围内兼顾本身的专业性及管理需求统一物资的分类原则，并规范了供应链相关主数据如供应商、价格等的维护流程。在此基础上，理顺请领、计划、采购、供应商协同、库存管理、财务监控等之间的业务关系，并通过系统实现了自动补货、效期预警、序列号跟踪、寄售零库存管理、供应商资质准入、消毒加工跟踪等功能，通过统一主数据、规范业务流程、系统功能实现等方面对医院供应链的问题进行逐步解决。通过ERP信息系统的信息共享、合理制定采购节奏、严格实施控制库存、加速库存周转、提升医院供应链运营效率和效益。通过ERP系统的实施应用，A医院的供应链管理中的突出问题逐步得到了解决，主数据实施统一管理，供应链管理基础得到夯实，医院各系统之间的信息孤岛逐步拆除，计划核心职能逐步确立，引导物资供应链，以财务为主要体现方式的内部控制形成，库存结构通过调整逐渐趋于合理，库存重复存放、资金暂用较大问题得到遏制，互通高效的供应商协同平台基本建立，以病人为核心的特色供应链管理格局逐步形成。　　通过A医院的ERP实施，为ERP管理思想在医院的运营管理应用提供了良好的案例，为ERP在医院的大规模的推广应用，提升医院的服务管理水平和综合竞争力有着极其重要的意义，医院ERP将成为医院改革过程中医疗信息化建设发展的主要趋势。　　ERP系统在企业已经得到了较为普遍的应用，但在医疗领域，特别是医院运营还处在摸索阶段，要实现信息技术对医院内外资源的整理、利用，提高运营的效率及效果，还需要大量的项目实施及案例来支撑，A医院只是一个国内医院应用ERP成型套件的个案，ERP系统是否能实现医院内外部资源共享、协同，克服制约，确保各业务流程无缝衔接，还有待实施后该系统一段时间内的运行状况及效果来进一步检验。同时，需要引起我们注意的是ERP是反映现阶段先进管理思想的一种管理软件，是信息化的重要组成部分，但并不等于信息化，医院的信息化还需要一套科学的规划体系，逐步逐项的加以实施。医院管理者要清醒认识到，医院运行中的重大问题还需要管理者在体制、机制上加以改革、创新。通过对A医院ERP实施项目研究，医院的核心信息系统应该由以下部分组成:(1)、以电子病例为核心，医护工作站为表现形式，整合专业信息系统的诊疗信息系统集合;(2)、以ERP为核心，财务业务实时集成，全成本核算、总体运营情况实时掌握的运营管理信息系统。基于上述系统，未来的医院运营管理平台才能实现真正意义上的全成本核算、院长决策支持体系。