市场经济的发展需要资源的流通和整合,企业为了解决这种自身发展的需求,自发的选择了并购这种方式。并购在整合市场资源时尤其自身的优势,有利于资源的利用。并购在市场经济中的优势逐渐显现,但是依然要求并购要在公平公正的前提下进行。人力资源作为现代企业的核心资源,对企业的核心竞争力具有关键的影响力,并购中人力资源整合关系到并购能否成功,本文对人力资源在并购中的意义做出了详细的解释,并且对涉及人力资源并购的概念和理论进行了详细的阐述,为案例的分析打下了理论基础。本文以山西大唐国际运城发电有限责任公司(以下简称"大唐运电")被陕西煤业化工集团有限责任公司(以下简称"陕煤化")并购为背景,主要研究对象为大唐运电中的人力资源整合。由于并购后两家企业虽然成为一家大型集团,但是对于大唐运电来说,其在地方的经营中依然采用大唐运电的企业名称,所以在下文中,依然使用大唐运电的名称进行写作。大唐运电在并购后存在诸多问题,这里仅对其在人力资源整合方面进行研究,主要分析了人力资源的现状,结合自己的工作经验及所学管理学方面的知识,指出了在并购后,人力资源的整合上所存在的几点问题,其中主要包括人力资源调查滞后使得并购企业在人力资源整合的过程中对面临的环境缺乏整体的意识、并购后员工心理契约失衡导致了很多关键员工的流失,尤其是作为大型企业来说,关键员工的流失可能带走企业的核心竞争力以及客户资源,对于出现的裁员与安置问题没有引起足够的重视,也影响了人力资源整合工作的进行、以及组织结构冲突对企业的运行机制产生的问题。在得出问题之后,结合自己所学相关管理学知识,主要提出了组建人力资源整合小组负责工作、对员工心理契约重建的策略、组织结构整合的策略、关键员工挽留的策略、裁员与安置的策略等,希望在实际的工作中能够为大唐运电的人力资源整合做出贡献。