面临入世及国内经济的发展，银行业通过认真分析自身条件与生存环境后认识到，客户是生存发展的基础，要提高服务水平，满足客户不断变化增长的需求，就必须对生产要素进行合理配置，使其协调运作，才能发挥最大效益。2001年9月，西安市工行综合业务系统投入运营，综合业务系统以全方位、综合性为设计目标，将原来分散于各独立系统的业务、数据汇集成为由多个子系统构成的大型业务处理系统，基本覆盖工行目前承办的各项柜面业务，满足金融业务品种不断创新的集成环境需求。这是技术手段与操作方式的一次深层次变革，但系统在理论上依赖不同内部操作流程，相关的配套运作机制滞后，人员素质低、组织结构及管理分工幅度大，部门地区间扯皮纠纷不断，严重影响了服务的开展，未能达到系统最优化使用效率。如何充分发挥其先进功能，增强竞争力，赢得客户，需要在了解系统功能特点的基础上，对原来不合理的问题进行相应改革，通过对业务流程再造、组织结构、人力资源使用配置等一系列问题的讨论，明确这些要素协调运作可以产生巨大的效益。 业务流程再造的过程可以分为五个阶段：形成条件阶段；准备工作阶段；分析设计阶段；实施再造阶段；评估改进阶段，本文将以此为顺序，通过再造形成条件一综合业务系统技术变革地位的确立，从理论的高度论述业务流程再造的性质与必要性，结合PDCA持续改进、组织行为学、管理学、价值链管理等知识指导流程再造工作的思路和方法，并找出实施步骤，最后用本单位的真实案例来分析流程再造的效果。 片段化的银行业务流程越来越难以满足市场的需求。业务流程再造直接针对被分割得支离破碎的业务流程，目的是重建完整和高效率的新流程，在系统提供功能支持的条件下，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的方式重新组装。价值链分析方法是业务流程重新设计的重要工具，它将决定流程的目标、长度与运作方式、效率。本文以价值链为导向进行流程再造，将现有业务流程在功能、价值与费用方面的不匹配问题和新系统支持下的流程进行对比，得出再造后的效果。组织结构与人力资源是实现系统功能的重要资源，二者沿着业务流程逐步 西安理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文将系统功能转化为产品、服务，组织运作效率和人力资源使用问题也将影响再造工作的进行。本文主要对组织扁平化和冗员问题对策进行了分析论述。 本文得出，达到系统最优化使用效率必须进行整体改革的观点。即以综合业务系统功能支持为依托，以业务流程再造为核心，进行组织结构与人力资源使用配置的同步改革。以收费定价导向与客户需求导向为价值链导向，进行业务流程的重新分析设计，突破传统观念进行业务整合，对业务流程的影响因素逐层分解、分析，打破原有权力观念及从组织结构形态及人力资源层面进行再造，并进行相应的配套改革。 在论文写作过程中，本文还吸收国内外银行业的先进管理方法，在流程的各环节运用德明质量管理学说，对再造工作的切入方式、关键点、实施与推进范围、组织形态优劣对比及人力资源方面的相关问题找出解决办法，提高组织内部的整体协作效率，从而产生银行的竞争力优势，应对新环境需求。 以上多项改革需要依靠总行的整体规划实现，各地的发展水平不尽相同，同时，许多环节权力消失，下放权力也面临再分配的问题，如何协调好这些关系，总行必须拿出决心进行相关工作，力求做到公正、有效。这些变革由于影响程度很大，因此，总行需要在各方面条件基础上进行整体调度，处理好涉及利益主体的利益及其激励因素等等问题。