我国高校后勤社会化改革蹒跚走来,已经30余年,历经三个阶段,从起步,到探索,到2005年后进入迷惘期,现状就是：有的注册为独立法人企业,走向市场。有的重新回归高校“总务处”时代。有的早已“改旗易帜”,主业转向。还有的依然停留原地,不知何去何从。纵观改革,明确的是高校后勤社会化改革首先要为我国高等教育事业发展做好保障,增强高校办学活力。其次是高校后勤实体兼有教育属性和经济属性。而改革的最终目标、发展战略、实现途径等依然没有明确。本文以B后勤集团为例,首先分析了我国高校后勤社会化改革历程和理论研究现状,总结了国外主要国家高校后勤社会化发展模式,详细介绍了高校后勤社会化改革中的浙江模式,然后针对B后勤集团的基本情况,重点对餐饮、物业两大支柱行业进行研究,依据大量调查所得数据,详尽分析了企业所处的内外部环境,面临的优势与劣势、机会与威胁,运用SWOT分析、实证研究,提出了B后勤集团的总体发展战略和实施战略。战略实施上,要突出主营业务,做大做强餐饮、物业和酒店业务。通过机制调整,不仅要“引进来”,更要“走出去”。物业和酒店要通过依托现有资源实施“快步走”,积极参与市场竞争。要实施多元化战略,利用品牌优势,快速进入后勤市场,通过整体复制等方式,进行后勤服务总包；利用关联企业,拓展供应链上游,拓宽市场业务渠道。要坚持业务层低成本战略。要优化流程,减少消耗,向管理要效益。采用先进的生产设备和生产工艺,减少人力承担,提高劳动效率,减少能耗,增加单位产出。适度领先采用信息化和高科技手段,优化管理,提升安全。充分利用资源和成熟经验,在能源合同管理等方面采用合作或BOT模式,既避免大量资金投入,又改善后勤硬件设施,还能提高师生满意度。笔者从事高校后勤管理工作十多年,希望通过本文的研究,提出B后勤集团改革的合理化方案,并为此类型的高校后勤改革提供一定的实践指导意义。