本文研究ERP系统有效实施的策略,探究电力企业ERP有效实施途径,包括ERP的实施动力因素、实施策略、实施方法、最佳业务实践与实施内容、实施过程中的冲突以及对策等。国内电力公司如何实施ERP是当前各网省电力公司正在面临的共同问题,是一个很有现实意义的研究课题。对于国内其他电力公司的ERP实施具有比较重要的借鉴意义。　　 以北京市电力公司(以下简称北京电力)为分析对象是因为在国家电网公司所属的省级电力公司中,北京市电力公司的子公司建制时间短,因其重要的地域文化特点而形成了多年的重安全生产轻经营管理、重工程与设备管理轻资产管理的管理思路和基于该思路的一系列企业作业标准。与此同时,北京市电力公司的垂直执行力在国家电网公司中处于领先地位。基于这种特点的电网运行企业进行ERP系统有效实施的策略分析,在全国范围内的电网运营企业中具有代表意义。　　 北京市电力公司是国家电网公司所属省级电力公司,负责北京地区1.68万平方公里的电力供应、销售和输电、变电、配电设施的建设运行,为北京的工农业生产、人民生活、市政建设等532万电力客户提供优质、可靠、经济的电力能源服务。经过60年的发展,北京电网已发展成一个由500Kv、220Kv、110Kv、35Kv、10Kv5个电压等级构成的特大型城市电网。500Kv主网架呈双环网运行,220Kv分区供电,各区之间互供能力较强。北京电网是典型的受端电网,外受电比例达70％,电源主要通过多方向、多通道由山西、河北、内蒙、东北等地区送入。近年来,首都经济社会持续快速发展,对北京电网安全稳定性和供电可靠性的要求日益提升,北京电网处于快速发展阶段。　　 但是,随着社会的进步和北京地方经济的发展,随着我国电力企业改革的深入,北京市电力公司与其他电力企业一样也面临着由生产型向生产服务型和市场经营型转变,同时企业生产和经营模式、管理和营销理念、企业组织结构的调整或重构都使业务模式不同程度地在发生变化,业务流程向着适应市场化运作的方向转变。脱胎于原有的垄断市场要适应交易格局变化后的市场竞争的挑战、电力行业厂网分离的实施改变了传统垄断格局下输配电企业的原有运营模式的挑战、潜在的零售市场放开趋势的挑战都要求北京市电力公司提升内部管理水平,开拓新的管理提升增长点。　　 实施ERP是北京电力管理提升新的增长点。　　 因此本文分析了北京电力ERP有效实施的策略,期望为国内同行实施ERP提供思路和可以借鉴的经验。　　 北京电力从2006年5月至2007年5月成功开展了BPR工作,业务范围选择了北京电力经营管理中紧耦合的核心内容:财务、物资、设备、项目管理四项。2007年6月至2008年3月就以上四项业务和核心的ERP系统实施试点成功。2008年4,又开展了ERP实施推广工作。北京电力作为国家电网公司ERP实施的试点单位,要完成财务、物资、设备、项目管理各业务条线的典型设计,以供国家电网范围内其他网省公司推广。　　 在北京电力ERP实施之前,开展了为期一年的BPR工作。这项工作为ERP的实施理顺并优化了业务流程,在生产、经营、管理的各个环节普及价值管理理念,为ERP的实施奠定良好的管理基础和思想基础。在BPR阶段的另一重要成果是总结出了国内电网运营企业在项目、物资、财务、设备管理领域的最佳业务实践,它是ERP实施的重要方向标。　　 在北京电力ERP的实施过程中,制定了客观、科学的实施策略。“先计划,后实施”、“先试点,后推广”、“突出重点、逐步完善”、先易后难、管理变革同步这五大原则始终贯穿实施过程。　　 在ERP的实施方法上,根据实际情况和具体需求,北京电力采用了因地制宜的实施方法论。在这个方法论中,包括了BPR项目成果的后续推进工作方法,核心的ERP系统实施方法,与ERP系统配套的技术架构管理方法,以及相关的项目管理,变革管理,培训和知识传递方法。其中,在最为重要的ERP系统本体的实施方法上,按照计划、分析、设计、构建、测试、系统上线和支持6个阶段进行实施。　　 同时,在管理推进和知识传递方面,北京电力在ERP实施阶段同步开展BPR的持续改进工作,并根据系统实施进程在试点单位中进行反复循环执行、持续改进。试点单位的实施将为新业务流程的推广和ERP系统实施提供未来流程的测试反馈,以使ERP系统的配置能更加符合业务开展的需要。在知识传递方面,实施队伍向北京电力转移的知识不仅有系统模块功能等方面的硬性知识,还包括项目方法论、能力素质培养等软性知识。通过ERP实施,逐渐提高了北京市电力公司成员的能力。　　 北京电力ERP的实施内容包括了经营管理中的紧耦合的核心业务:项目管理、物资管理、财务管理和设备管理。这些内容在各自的纵向范围内以及横向结合上均在BPR阶段做了详细的流程再造,在ERP实施过程中又根据最佳业务实践进行了补充和修订。　　 北京电力在ERP实施过程中不可避免地产生了的冲突与碰撞,而这些矛盾与冲突的对策也是有规律可循的。北京电力的垂直式业务条线管理模式从建国时期至BPR结束,从未有实质性改变。而ERP实施后对业务层、管理层等不同层面均提出了横向协作的要求。管理界面渐清过程中发生了巨大的了冲突,这些冲突与碰撞充分反映出了北京市电力公司垂直式条线管理模式与基于西方矩阵式管理思路下抽象而成的ERP之间的矛盾。该矛盾的解决依靠的是BPR的力量、领导决策的力量和技术的力量。同样,是否关心和关注价值、是否对价值负责,也是ERP实施过程中的冲突点。这个冲突的解决得益于价值观念的宣传普及以及转变管理的持续进行。在ERP实施过程中表现最为突出、最为直接的莫过于集约化与属地化之间的矛盾的爆发。实际上,集约化与属地化之间原本就存在着天然的管理矛盾,只是这个矛盾在实施ERP后凸显出来。这个冲突的解决之道依然是转变管理的持续推进。　　 对北京电力ERP有效实施的策略分析可以得出如下基本结论:　　 遵循ERP系统建设的客观规律,制定客观、科学的实施目标和实施策略,不急于求成、不急躁冒进、不盲目追求速度,中国的电网运营企业是可以成功实施ERP的；成功的BPR是ERP实施的必要条件,通过BPR不但要理顺并优化业务流程,更重要的是在生产、经营、管理的各个环节普及价值管理理念,为ERP的实施奠定良好的管理基础和思想基础；管理推进必须持续ERP实施的全过程,并且,组织转变和个人转变同样重要。即,在做好组织、制度、岗位职责调整方面工作的同时,持续开展各层级的员工培训,营造全员对资产、对价值负责的氛围；最佳业务实践必须与具体管理实际相结合,不能超出过高的管理现状去一味追求最佳业务实践。