我国的移动通信业务从1987年在广州开通第一个蜂窝移动通信系统至今已近二十年，据信息产业部公布的统计数据，截止2006年底，移动电话总数已突破4亿户。随着技术的进一步发展，第三代移动通信技术(3G)在国际市场已开始大规模商用，TD—SCDMA技术作为中国首次提出的3G国际移动通信标准，自提出之日起，就得到了中国政府的重视和政策资金上的大力支持。　　鼎桥通信设备有限公司（以下称为鼎桥公司）作为TD—SCDMA接入网设备的主要提供商之一，在成立之初就被外界看好未来发展的前景。从西门子公司来讲，资金充裕，且开始研发TD—SCDMA最早，专利及技术积累最多，另外德国人以专注和稳健著称，在运营商那里有很好的口碑;而华为公司以研发速度快，产品功能强大，市场反映速度快，客户服务好著称。在外界看来，鼎桥公司无疑是强强联合，所以公司在成立之初时设定的目标是作为TD—SCDMA接入网设备提供商的领头羊。　　然而，经过两年艰苦的研发，当2007年4月国家在公布奥运城市TD—SCDMA试验网招标份额时，鼎桥公司仅获得13.39％的市场份额，远远低于中兴系49.16％（中兴系包括中兴和爱立信，爱立信OEM中兴的基站设备）和大唐系34.87％的市场份额（大唐系包括大唐，新邮通和烽火通信，其中新邮通和烽火通信OEM大唐的接入网产品），仅名列第三名;且在第一轮招标过程中失去了中国移动通信最重要的三个市场—北京、广州、上海。从公司成立之初市场份额第一的目标，到实际开标结果的市场份额第三，市场份额远远低于预期（公司内部预期30％以上）。这中间到底出了什么问题呢？是什么原因导致鼎桥公司的基站产品研发先发而后至呢？　　基于上述背景和鼎桥公司现状为基础，根据战略管理的相关理论以及作者调查研究、收集整理分析的资料，试图对上述问题作出回答。希望提出的观点能够为鼎桥迎接竞争对手的基站产品挑战提供一些启发，在严峻而现实的挑战面前打造出自己独特的竞争优势。同时，随着国内通信设备厂商研发及生产能力的提高，国内设备厂商与国际设备厂商产品功能与质量的差距日益缩小，国内厂商的成本优势明显，且通信设备市场需求不足，导致设备提供厂商竞争日益加剧，白热化的竞争使得通信厂商不断寻求竞争优势，从早期的技术优势，到现在的资本运营优势，国际知名设备厂商不断通过兼并、合资、及合作的方式取得竞争及市场优势。于是我们看到了爱立信兼并马可尼;阿尔卡特和朗讯的合资;诺基亚和西门子合资;华为和3COM的合资;索尼和爱立信的合资;西门子手机和明基的合资;摩托罗拉和华为在3G网络的合作;西门子和华为在TD—SCDMA领域的合作;阿尔卡特和大唐移动在TD—SCDMA领域的合作;爱立信和中兴在TD—SCDMA领域的合作;诺基亚和普天在TD—SCDMA领域的合作等等。然而公司在合资或合作后是否可以产生合力？是否可以显现1+1＞2的效应呢？还是合资或合并后非但没有形成合力，反而造成双方的内耗，出现1+1＜2的效应。作者试图提出合资企业应如何利用双方母公司的优势，在研发战略的制定及实施中取得1+1＞2的效果和方法，研究结论将对相关合资企业具有一定的借鉴意义。　　首先运用战略分析工具对鼎桥公司外部的环境进行分析，具体分析了我国第三代移动通信的现状、宏观发展环境及潜在竞争者、购买商、供应商、现有竞争者、替代品等行业内主要竞争力量;其次，应用SWOT分析工具对鼎桥公司的内部条件进行研究，具体分析了财务资源、组织资源、实物资源、技术资源、人力资源、创新资源和声誉资源;基于对鼎桥公司的内外环境的SWOT分析总结，确定了公司基站产品研发战略的再定位方向和发展重点，包括:基于产品创新和以客户为导向的研发领先战略;最后，提出为保障战略的顺利实施，应有以下保障体系做支撑，包括:母公司的政策及财务支持、组织结构的保证、激励体系的建立及企业文化的重塑。　　从外部环境来讲，TD—SCDMA标准作为中国政府争取在国际电信业地位的重要砝码，从一开始国家就在政策上和资金上给予了大力支持。因此，外部大环境对设备提供商发展十分有利。同时，从行业竞争对手来讲，目前鼎桥公司的主要竞争对手只有中兴和大唐，且尚未形成自由竞争格局，因此，鼎桥公司只要研发出具有竞争力的产品，就能在市场上脱颖而出，占据优势地位。　　从内部环境来讲，鼎桥公司虽然在基站产品研发上具有技术能力强、专利拥有多及研发流程全的核心竞争力，但公司在管理上研发战略缺乏持续性、产品线管理上不能及时反映客户需求，同时关键研发人员流失严重及后续标准跟进较慢，导致鼎桥公司在产品研发上处于落后状态。由于鼎桥公司研发人员数量有限，产品线规划与客户需求存在差距，并且在财务政策上缺乏应变的灵活性，因此目前鼎桥主要的研发战略是跟随竞争对手。　　针对鼎桥公司目前的现状，对现有研发战略进行适当的调整，提出了基站产品研发领先战略。其中包括基于产品创新的研发领先战略和以客户为导向的研发领先战略。基于产品创新的研发领先战略包括:推出具有创新点的产品;利用专利的优势，给竞争对手设置技术壁垒，防止对手跟进;集中财力物力和人力，以最快的速度推出市场上最需要的产品;借助母公司在WCDMA上的成熟经验，加快产品研发进度;推出差异化产品，用以区别其他竞争对手;利用成熟的质量管理流程，推出质量优稳定性强的产品。以客户为导向的研发领先战略包括:建立以客户为导向的观念;成本领先，为客户节约建网成本;借助母公司在海外良好的客户关系，针对国际运营商对TD—SCDMA的需求，推出适合对路的产品，率先开拓国际市场。　　鼎桥公司研发战略再定位的成功实施还需要母公司政策和财务的支持;组织结构的保障;激励体系的优化以及企业文化重塑的配合。　　作者从鼎桥公司的实际出发，分析了鼎桥公司在基站产品研发过程中遇到的问题和挑战，提出了“基于产品创新的研发领先战略”和“以客户为导向的研发领先战略”等观点。对合资公司如何进行产品研发可以起到一定的借鉴意义。　　由于资料收集较为困难，研究时间较为紧张，内容可能存在着以下不足:首先，仅仅深入探讨了鼎桥公司基站产品研发问题，其他产品研发没有涉及。其次，由于本人在公司所处层面为普通员工层面，高度有所欠缺，因此在问题分析时考虑因素不够全面和系统。最后，理论性的分析稍显薄弱，战略分析工具的应用还不十分到位。