在全球化经济格局中,各国公司根据规模经济和范围经济原则,不断地在企业规模上采用集团化,在业务上寻求多元化,以至于使企业的价值链的链条延伸至全球各个地域,跨国界、跨区域、跨行业的多元化日趋频繁。中国入世使得国内市场进一步开放,不论是国有企业还是民营企业,都在努力采用横向兼并、纵向收购等方式,使企业不断地走向集团化、业务多元化。不可否认,当集团内部交易成本低于外部公开市场交易成本的时候,采用集团化有利于减小公司成本,增加利润,还可以减小外部市场供应链的不确定性风险;同时,使用集团业务多元化,可以降低单一业务的市场风险,增强企业的生存能力。那么,是不是只要采用集团化、多元化就一定会、并且也只会给公司带来利而不是弊呢?纵观我国企业多元化历程就会发现,绝大多数企业实行集团化后就破产了。面对如此优势的多元化,为什么结论和预期设计的几乎完全不一样呢?目前在学理界对于多元化的研究主要有两种,一种是对集团多元进行利弊分析,另一种是对多元化进行绩效考核。这两种理论只体现在事前和事后,多元化的利弊分析是对企业行使多元化进行战略可行性分析,而绩效考核则重在对多元化后的效果评价,对于事中的理论相对很少。要走多元化战略,就必须让事前、事中、事后三个环节融为一体,不能采用多个互不相干的标准来对其进行控制。EVA以经济利润为基础,它表示只有在公司所有经营成本与资本成被扣除后,财富才会产生。当企业采用EVA管理体系对多元化战略目标进行管理,就可以让多元化的事前、事中、事后三个环节有机的结合起来,能更加科学合理的对多元化战略目标进行管理。同时,EVA管理体系以价值管理为核心,并对传统的一些会计项目进行调整,这样评估企业多元化战略所创造的价值更加公允。而且它还有利于分权情况下代理控制。论文首先对多元化和EVA的发展历程进行回顾,阐述EVA的概念及其由来。然后应用“多元化投资的相关性分析”和“资本资产定价模型”,结合EVA(Economic Valu Added)的计算方法,设计出一个针对多元化战略目标的EVA模型。最后以某企业在2004年度引一个重大的战略性投资为例,提出一个公司在采取多元化战略时,公司战略目标的EVA管理方案,并对其中可能遇到的困难提出一些解决方案,供企业在现实运营中参考。