预算支出是反映政府职能的重要活动,对政府公共部门预算支出进行绩效考评是提高政府效率、提升政府绩效的重要环节,将平衡计分卡引入政府公共部门预算支出绩效考评是进行这一环节的可行、有效方式。平衡计分卡理论是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案咨询公司总裁大卫·诺顿(David P. Norton)提出的绩效管理理论,其基本原理是以组织战略为核心,从客户、财务、流程、学习/成长四个角度对组织战略进行层层分解,并为每个角度确定关键战略目标、设定衡量这些目标的绩效指标及指标的期望值、制定达到指标期望值的行动方案,最终通过行动方案达到绩效指标期望值,从而实现各角度关键战略目标,进而实现组织战略。这一层层分解和执行的过程还包含一个有序的反馈与修正机制。自平衡计分卡理论提出以来,全球掀起了运用和研究平衡计分卡进行组织绩效管理的热潮,诸如美孚石油、中外运敦豪之类的众多国外企业,以及美国北卡罗莱纳州夏洛特市政府之类的政府公共部门都成功运用平衡计分卡改善了组织绩效,这些成功的案例为我们提供了如何成功实施平衡计分卡的有益经验,并启发我们将这一工具应用于我国政府公共部门预算支出的绩效考评工作中。1993年东大门咨询公司率先将平衡计分卡引入我国企业的管理实践,国内不少企业开始尝试运用平衡计分卡并按国内特点对之不断进行改进。平衡计分卡在我国企业的应用既有成功的案例,也有失败的案例,成功者中不乏宝山钢铁、青岛啤酒、华润集团等知名企业,这些企业成功地运用平衡计分卡改进了企业的战略执行,在已有基础上提升了企业的业绩。而那些失败的案例则引发了理论界与实务界关于平衡计分卡是否在中国水土不服的讨论和如何将从欧美舶来的平衡计分卡理念成功转化为适于国内环境的有效管理工具的经验总结。分析总结国内失败案例中没能成功实施平衡计分卡的原因主要包括以下几个方面:在不具备平衡计分卡实施基础与条件的情况下贸然上马,如战略规划不清晰、流程设计不严谨等;平衡计分卡实施由人力资源部之类的部门而不是企业核心领导层负责,无法站在全局战略的高度来设计出有效的平衡计分卡体系;企业员工素质、信息系统等软环境和资源尚不足以支撑平衡计分卡体系的设立。除企业界外,国外政府公共部门也在运用平衡计分卡改善政府绩效管理水平的理论和实践上取得了显著成效,积累了很多经验。我国正处于政府转变职能的改革时期,借鉴西方国家的成熟经验,引入平衡计分卡的理论与方法进行绩效管理是一个可行的选择,很多人都已对此进行了理论上的设想和论述,甚至有一些政府部门开始尝试此类实践,比如,青岛市政府将平衡计分卡引入市政管理,实现创高效机关战略目标的案例。总结已有的理论和实践,将平衡计分卡引入我国政府公共部门绩效管理体系的价值主要体现在以下方面:可实现政府战略的清晰表述、正确传达与有效执行;可消除组织壁垒,优化组织流程,提高政府公共部门运行效率;可转变传统评价方式,获取有助于决策和激励的评价结果;可构建新型团队文化,提高团队“作战”能力;可促进组织和职工的学习与成长。虽然平衡计分卡是颇有效用的绩效管理工具,但囿于我国政府存在的战略规划不清晰、流程设计不严谨、信息化程度不够、职员参差不齐等现状,要在我国政府全面实施基于平衡计分卡的政府绩效管理体系有相当的困难,因此,出于局部实践、总结经验以循序渐进、逐步推广的考虑,可先在公共部门预算支出绩效考评中引入平衡计分卡。由于政府公共部门预算支出绩效考评只是政府绩效管理工作的一部分,同时由于其考评对象——政府公共部门预算支出的特殊性,将平衡计分卡引入我国政府公共部门预算支出绩效考评具有局部引入更易成功和重点突出更显成效的独特价值。本文在分析我国部门预算绩效考评现状以及《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》等绩效考评相关规定的基础上,借鉴OECD国家绩效考评工作一般框架,将利用平衡计分卡进行政府公共部门预算支出绩效考评的框架确定为7个步骤:1、运用SWOT分析和价值定位工具等制定准确的战略,并对战略进行使命、愿景、战略重点层次上的清晰描述;2、通过分析各层次战略的因果关系将战略层层分解为具体的战略目标,并建立战略与目标之间的清晰链接;3、细化绩效目标,按照相关性、可比性、重要性经济性等原则设定具体的可量化的绩效考评指标; 4、形成具实际操作性的行动方案;5、制定适宜的绩效标准;6、进行平衡计分卡体系的绩效考评环节;7、将绩效考评结果运用于建立协调组织架构、重塑组织文化,再造组织流程、改进人力资源管理等方面。本文在提出公共部门预算支出绩效考评框架的基础上,还以地震事业部门为例进行了基于平衡计分卡的考评体系案例设计,通过该案例总结出一些基于平衡计分卡的部门预算支出绩效考评体系建立可能遇到的困难,或可对运用平衡计分卡进行公共部门预算支出绩效考评的实践给予一些启发。