并购是企业为了实现公司的发展战略,通过支付对价获取标的企业经营控制权的一种交易活动,在资本市场中具有举足轻重的作用。企业通过并购能够快速增加企业规模,获取协同效应,提高企业竞争力,亦能够通过并购降低企业进入某一行业的壁垒,实现多元化经营,有利于公司实现跨越式发展。近年来我国企业并购正在迅猛发展,但是有相当多的并购活动无法弥补最初的投资成本,失败的并购层出不穷。本文首先对并购的相关理论和研究进行了回顾和梳理,发现国内外学者大多将获取协同效应、多元化经营、委托代理理论作为企业并购的动因,还有自大理论、价值低估理论、并购浪潮理论等亦为解释并购动因的重要理论。从并购效应的研究来看,存在并购给企业带来的效应为正、负和零三种研究结论,分歧较大。而对并购失败原因的研究主要从四个角度:从并购动机的角度来看,许多公司的并购动机具有盲目性,尤其是盲目追求多元化经营,易造成并购失败。从并购目标选择的角度来看,许多企业在并购过程中对于被并购方及其所在行业的认识不够充分,事前调查和分析明显不足。从并购能力的角度来看,缺乏对自身并购能力的合理评估以及管理层过度自信,易造成并购未能成功。从并购整合角度来看,很多企业没有充分认识到整合阶段的重要性,整合不到位,引发并购失败。虽然国内外学者对并购的相关研究已经相对较多,但对于国内经过混合所有制改革后的企业并购失败案例的研究较少。其次,本文对SG公司通过全资子公司DM公司并购J公司的案例进行了研究。SG公司原为一家经多次并购发展壮大的国有控股企业,但在经过国企混改成为无控股股东、无实际控制人的企业后,再次对外并购时却以失败告终。鉴于此,本文以SG公司通过全资子公司DM公司并购J公司为研究对象,介绍了SG公司从收购J公司股权到发现问题,再到采取退出股权、债务重组多项补救措施的全过程。通过分析SG公司并购的动因,发现主要有获取协同效应、实现多元化经营、管理层过度自信三个动因。从本次并购的结果和效应来看,本次并购失败产生了大额其他应收款,但仅收回了一部分。同时并购带来的人员增加使得薪酬支出大幅增加,在业务发展不理想的情况下加重了企业负担,未来或将给企业带来较大的裁员成本。此外,通过分析并购方在并购前后的盈利能力、营运能力等财务指标,发现指标呈现下降恶化趋势,并购效应为负。从并购失败的原因来看,SG公司本次并购失败主要表现在:第一,目标企业选择不当,J公司的公司治理和财务状况较差,并购后资产损失的可能性大。第二,事前调查不充分,中介机构未能在进行尽调和审计阶段发现应当发现的重要问题,估值亦偏高。第三,内控制度调整不及时,管理层过度自信。SG公司在完成混改后未能及时完善公司治理,原有内控管理制度不适应新的治理结构,管理层在跨行业并购上的权限偏高,存在代理问题,同时,管理层亦存在过度自信的状况,决策相对激进,不够谨慎。第四,并购方低估了整合难度,并购后整合效果不佳。再次,本文针对并购失败的原因,提出四项对策和建议:第一,充分进行事前调查,择优聘请中介机构,合理确定估值。第二,选择合适的被并购方,加强并购风险控制。第三,根据企业性质变化及时调整内控制度,完善公司治理。第四,提高并购整合效率,通过全方位的整合真正实现1+1＞2的效果。最后,在前文分析的基础上得出结论,在一定程度上为今后的并购提供借鉴和参考。