在高层建筑和大型工业项目中，国际上广泛采用EPC （Engineering ProcurementConstruction，工程总承包）管理模式，并取得了非常好的效果。近年来，国内的房地产行业经过了粗犷式的发展，出现了多种工程管理模式并存的状况。现阶段国内很多大型工程项目均在推广使用EPC模式，但基于EPC模式下的房地产开发企业管理尚处于摸索和进一步完善阶段。本文以XX集团房地产开发企业为背景，XX集团房地产开发企业在工程管理实际运用中，采用了多项目群EPC模式，并建立了一套行之有效的工程管理办法。本文重点针对EPC模式中最重要的工程计划管理及工程质量管理两大内容进行了研究，主要结论如下：（1）工程计划管理计划管理模式起到房地产公司对企业全盘把控的作用，针对该管理模式特性，结合房地产企业多项目群特征下的EPC管理模式的特点，本文提出了企业三级制管理模式，第一级：项目整盘开发计划，第二级：工程总进度控制计划、年度工程进度控制计划，第三级：月进度报表、相关部门工作计划及年度统计报表。XX集团房地产企业具体实施案例表明，采用本文提出的三级制计划管理模式，可有效实现上级计划指导下一级计划工作的有序推进，同时进一步建立了相对客观的集团对地区、地区公司对项目部及各职能部门的绩效考核参照系。表明了这种工程计划管理的科学性和合理性，但同时也必须看到，单纯的工程计划仅仅能够对工程项目建设的现状和趋势有所掌握，而项目开发建设管理要真正达到理想的程度，还要求各部门全力配合。（２）工程质量管理针对EPC模式下房地产企业质量管理存在的问题，以XX集团房地产开发企业为例，研究了基于“实测实量”为主的工程质量管理办法。XX集团房地产开发企业在建筑工程质量验收规范的基础上，制定了以“实测实量”为主的工程质量管理办法。该办法具有以下特点：①构建了以集团、地区分公司、工程项目部、工程承建商所形成的四级检查体系；②制定了实测基准合格率；③细化了地区公司工程质量把控力度，提出了地区公司实测小组单次检查各承建商总合格率以及地区公司实测小组实测期内对各承建商的综合合格率的质量控制指标；④提出了地区公司基于奖罚、工程款支付挂钩的实测保障体系。ＸＸ集团房地产企业的工程质量检查案例分析表明，该工程质量管理办法实施目标明确，实施方法合理，实施结果具体，实施效果明显。本文通过XX集团工程计划管理和质量管理在工程实际运行中的实践，加以数据分析和比较，提出了一套切合实际、行之有效的工程计划管理和质量管理的办法。本文研究结果对EPC模式下的房地产开发企业工程管理有一定的借鉴和参考意义。