企业为了寻求持续、增长式发展，寻求多元化经营战略，但多元化的文献告诉人们，一方面，企业通过管理产品组合来平衡企业对利润和增长的要求;另一方面，彭罗斯效应(Penrose effect)又阻碍企业有效管理新进入的行业。企业通过传统的波士顿矩阵分析和产品生命周期理论进入有吸引力的行业后，经常发现自己没有管理新业务所必须的管理能力、生产技术和人才。　　本论文选取F公司为具体研究对象，通过案例研究的方法来呈现这个研究课题。F公司原是专业从事电脑、通讯、消费电子等3C产业代工的企业，代工制造和模具研发制造类产品为其主流产品。但在种种利好动因驱动下，F公司也投入到极具吸引力的汽车零部件类和架高地板类产品两个新行业。　　根据波士顿矩阵和产品生命周期分析得出，汽车零部件和架高地板都是前景非常好的行业，并且，它们平衡和协调了已成熟甚至衰退期的代工制造类产品。但是，由于产品间差异较大，对新产品的不熟悉，专业技术、设备和人才的缺乏，以及生搬硬套传统模式，造成F公司进入新行业之后出现了“彭罗斯效应”。该问题具体表现在以下几方面:　　一、决策人成本信息片面，将新进入行业与传统的劳动密集型代工制造产业混为一谈，造成订单空虚。　　二、企业忽视了管理新行业所必须的管理能力、生产技术和人才。　　三、企业产品组合的范围经济和共享活动创造出的价值有时低于多个企业分别生产单个产品产生的价值。　　四、产品组合间差异较大，企业未能进行有效管理。　　通过F公司的具体案例分析和问题阐述，本论文提出如下战略举措:　　首先，眼观全局，着眼整体，对企业进行规划与统整，为企业长远发展妥善、合理布局。企业在进行多元化经营时，应根据各类产品的发展特点，分开管理，并不断寻求适合该产品的管理方式，通过细化管理，发展壮大企业。　　其次，合理分派资源，进行人力协调。　　再者，员工培训与培养。同时，对专业性要求高的关键岗位、职能或管理者要进行人才外聘和人才引进。　　最后，对于长时间绩效不佳并且欠缺管理经验的产品或行业应果断予以摒弃，将更多的资源和精力投入到其他产品或行业。