分销渠道是产品或服务从生产者向消费者传递的过程中所经过的路径，它决定着产品或服务传递速度的快慢，也影响着企业执行整体营销战略的效果。随着我国市场经济的发展，IT产品的市场需求不断增加，IT行业的市场竞争变得日益激烈。同时，IT产品的消费结构也发生了很大的变化，买方市场的格局已经形成。科技的发展使IT产品在技术和质量上同质化趋势加剧，产品价格和利润空间更加透明，企业在产品、价格和促销等方面已经很难取得长期的竞争优势，分销渠道已经成为企业在激烈的市场竞争中取胜的关键因素。　　由于IT产品具有高科技含量和高更新速度的特点，这些特点要求IT分销渠道应能快速的将产品从生产者手中传递到消费者手中。高效、灵活和忠诚的分销渠道网络，能缩短厂商与消费者之间的距离，最快速的为消费者提供满意的产品和服务，也能最大限度的避免因渠道过长而造成的渠道库存产品贬值等损失。建设扁平化渠道和与直销相结合的复合渠道已经成为各大IT厂商分销渠道建设的目标。　　信息产品及商用渠道集团(PSG)是中国惠普主要业务集团之一，主要提供商用和消费类台式机和笔记本电脑、服务器、手持设备等IT产品。随着中国PC产品市场需求的不断增加，近几年PSG集团的经营业绩取得了高速增长。依据市场需求的变化，适时对分销渠道进行变革，是其业绩取得高速增长的关键。　　本文从分销渠道管理的角度，结合相关理论，对PSG集团进行研究，分析在当前市场环境下，PSG分销渠道管理的特点。归纳其在分销渠道策略、渠道成员选择与培训、渠道成员的激励和渠道冲突管理等方面所采取的策略，并总结了支持其渠道变革的其它因素，同时，提出PSG集团分销渠道管理上存在的一些问题。本文把研究的重点放在当前PSG集团正在实施的分销渠道管理策略上，希望这些策略和措施对于国内IT企业建设和完善自身的分销渠道能起到一定的借鉴作用。　　PSG集团的分销渠道随着国内IT市场需求的变化和发展，经历了从“传统IT分销渠道”到“全国分销----各地经销----最终代理”再到“区域分销----区域代理（RD模式）”三个阶段的演变。目前，PSG集团的产品除了采用传统“分销----代理”的方式外，消费类PC产品还采用了直营和直销的方式，并进入了3C卖场渠道。PSG的渠道模式正由长渠道逐渐演变为短渠道，由单一渠道转变为复合渠道。　　自2007年3月起，PSG集团在其原有的RD（区域分销）分销模式基础上，开展“区域网格化”的分销策略。“区域网格化”概念的提出，源于惠普对中国市场的深入认识，在1、2级城市需求日渐饱和以及金融、电信、政府等行业用户需求放缓的情况下，惠普分销渠道指向了拥有更多个人消费者和中小企业的3至6级城市市场。惠普将全国市场按照地理区域设置为八个大区，每个区域由两到三家分销商负责当地所有产品线的分销，区域分销商对所在区域的市场按人群分布、消费水平、消费习惯等差异进行细分，为不同细分的市场提供个性化的产品和服务。可以说“区域网格化”的分销渠道策略是惠普PSG集团分销渠道的又一次变革。　　渠道成员是企业分销渠道运作顺畅与否的关键因素，惠普自进入中国以来，便与渠道成员开展了良好的合作。惠普的渠道伙伴主要分为两类，全国范围内的分销商和区域范围内的代理商。惠普从商业信誉、网络覆盖、资金实力、渠道拓展能力以及企业理念等方面对分销商进行评估与选择，长期以来与神州数码、清华紫光等10多家全国范围的分销商建立了战略合作伙伴关系。惠普对经销和代理商实行认证管理，对经销商从产品销售额、市场开拓能力、市场覆盖能力、资源配置能力以及对惠普产品的认可度等方面进行评价，根据评价结果，将经销商分为“钻石经销商”、“金牌经销商”和“一般经销商”三种，享有不同的销售奖励、管理支持和营销培训等。　　分销渠道政策的有效实施，离不开渠道成员的大力支持，也取决于企业对渠道成员激励的效果。惠普在为分销商和代理商的销售提供基本销售利润空间的基础上，会根据市场竞争状况和营销战略的要求，为一些新产品的推广活动提供更高的返利政策。分销渠道成员需要具有更高的营销理论水平和销售技能才能帮助企业更好的实施渠道策略，因此，惠普在对渠道成员的激励政策中，还包含有为渠道成员提供高质量的“惠普经销商大学”培训课程，以及为渠道成员提供惠普区域销售代表管理支持等。为使惠普和分销商能及时掌握分销渠道的物流信息，为决策提供准确可靠的依据。惠普建设了partner portal等经销商门户网站，通过该网站，各级经销商可以随时了解渠道内的最新信息，以及各自范围内的进、存、销信息等。　　惠普PSG集团在当前分销渠道模式下，同样面临着水平和垂直渠道冲突。为防止恶性窜货等水平冲突的发生，惠普首先通过制定一系列严格的评审标准对渠道成员进行评价和选择，对符合标准的经销商，在与其鉴定的合作协议中，明确其销售范围和义务，禁止其跨区销售。同时，惠普还在技术上对窜货加以识别和防范，使用条形码和外包装的差异来区别不同区域销售的产品。另外，制定了统一的分销价格政策体系，和严厉的奖惩措施来防止窜货行为的发生。在“区域网格化”的分销模式下，原来的全国分销商将被放入区域内，成为区域分销。区域分销商将面对更多的代理商，而为了保证双方的利益，PSG限制区域分销商直接向消费者销售产品，而所有销售均由代理商完成，分销商则将更多的精力投入到市场开发和对代理商的支持中去。　　PSG集团取得成功的另一项关键因素在于，中国惠普整体品牌形象的推广和雄厚的科研实力的支持。长期以来，惠普通过对参与社会公益活动来推广和提升HP品牌形象和企业社会责任意识，使HP品牌成为一种品质和可靠的象征深入消费者心中。另外，实施产品本地化战略，在国内建立新产品研发中心和生产线，为不同细分市场提供高性价比的个性化的产品。这些都是PSG分销渠道变革取得成功的基础。　　然而，当前PSG分销渠道管理仍存在一些问题，如RD模式实施不彻底，只在四个销量较小的区域实行区域分销，其它四个区域仍然由原来的全国分销共同运作，这造成了不同区域内的分销政策不一致，在管理上存在一定的混乱。同时，因为渠道拓展过快造成了对终端管理难度加大、管理成本上升等情况，这些直接影响到了渠道终端对HP的忠诚度。　　惠普的分销渠道是一个庞大的体系，本文对惠普PSG集团分销渠道的研究还只是局限于很小的一部份，只是对其分销渠道正在实施的策略和管理措施进行分析，简单概括了PSG集团目前渠道管理的现状和存在的一些问题。市场环境总在不断变化，企业的分销渠道应该与时俱进，才能在市场竞争中立于不败之地。希望将来能从分销渠道变革的角度，对PSG集团渠道发展的战略进行研究。