K公司是一家生产大中型客车的企业,曾经辉煌十年,在客车行业独领风骚。所生产的客车曾享有“国车”的美誉。该企业总经理和高层管理者的更换频繁导致战略规划难以延续,内部绩效管理体系不健全,从2003年开始市场占有率及增长率相对于竞争对手呈不进则退的局面,毛利率不断滑坡。在竞争越来越激烈的国内客车市场中,从销售额看已居第三,且后劲乏力。作者通过阅读大量的关于绩效管理的文献资料,明确了平衡计分卡的内涵及其实施步骤,提炼出基于战略的客车企业绩效管理体系框架。作者试图通过对K公司绩效管理体系的研究,引导该企业充分利用自身优势,强化规范化管理,为K公司建立基于战略的绩效管理体系。同时,也为其他客车企业的健康发展提出意见和建议。　　 作者采纳SWOT分析法及波特五力模型分析法等,根据K公司内部提供的资料对K公司的战略进行了梳理,明确了K公司应采取的战略,绘制出了战略地图,并在此基础上运用绩效管理工具--平衡计分卡让K公司战略落地实施。同时提出K公司实施基于平衡计分卡的绩效管理体系的实施步骤与保障条件。　　 随着我国客车行业更进一步融入世界经济一体化的浪潮之中,电动客车的兴起和发展,将可能重新划分世界客车的大蛋糕。中国的客车企业在电动客车的研发上和世界接轨。随着“十二五”规划的启动和推进,谁能抓住这个机遇,修炼好内功迎接技术革新的挑战,谁就有可能占领未来十年、二十年甚至更久的市场。本文的研究的样本虽然只是一家企业的绩效管理体系,但由于中国大型客车企业具有较高的同质性,占领市场半数以上份额的“三龙一通”产品线几乎相同。所以本论文得出的一些通用性的结论对中国本土客车企业提升绩效管理水平,提升市场竞争能力会起到一定的借鉴作用。