石油天然气是当今世界最主要的一次能源，作为中国最大的石油天然气生产企业的中国石油天然气集团公司，在我国的石油天然气开采、能源保障、能源安全等方面起着重要的作用。中国石油针对油气田地面建设工程项目不确定因素多、风险大、多部门多工种联合作业、建设战线长、建设规模大、投资高、工期紧等特点，上世纪80年代起中国石油在油气田地面工程建设项目中推行项目管理，经过二十多年来在油气田地面工程建设项目管理方面的探索与实践，取得了一定的经验，逐渐形成了一套基本适合油气田地面工程建设项目特点的项目管理模式。但是，随着油气开采的不断推进，油气勘探开发逐渐面对油气资源品位差、动用难度大等新形势，油气田地面工程建设技术难度不断加大、工艺日趋复杂、建设规模及投资不断提高，给油气田地面工程建设带来了新的挑战，原有传统的项目管理模式已不能很好的适应当今油气田地面工程建设项目的需要。在油气田地面工程建设项目中应用先进的项目管理，对于确保工程本质安全、提高工程建设质量、严控工程投资和进度有着重要的意义，也是把中国石油建设成现代化国际能源公司，保障国家能源安全的重要途径。本论文旨在通过研究石油企业项目管理，解决中国石油油气田地面工程建设项目管理中存在的问题，提高中国石油油气田地面工程建设项目项目管理水平。　　本文以现代项目管理理论为基础，运用比较分析、归纳分析和实证分析等方法，针对石油企业油气田地面工程建设项目特点的分析，进行了深入的分析和研究。结合以往在项目管理中存在的问题，在对两项中国石油重点工程项目管理的总结与剖析的基础上，就项目组织机构、投资决策、风险管理、成本控制与成本核算提出了解决方案，并进行了可行性论证，最后提出了主要对策和措施，以及其它辅助措施。　　目前，中国石油油气勘探开发建设工程项目已全部采用项目管理的方式运作。对于部分规模大、投资大、存在技术难点的重点工程专门成立相对独立的项目经理部负责项目的建设。下面以敖南油田地面工程建设项目及辽河油田油库建设工程为例介绍和分析现有项目管理模式。　　敖南油田是大庆油田公司“十一五”产能建设的重点区块之一，建成产能50万吨。该工程在不到100天的施工中，新建联合站、转油注水站、集油阀组间、油水井、油气管线、注水管线、供配电线路、油田道路等，优质、安全、高效的完成了敖南油田产能建设。敖南产能工程采用项目管理模式，采用矩阵式组织结构，建立了项目经理部，由主管副厂长为经理，下设由其他副厂长担任组长的7个专业项目组和1个协调办公室。大庆敖南油田地面工程建设项目在圆满完成并取得了良好经验的同时，也出现了风险管理较弱，没有形成体系严格的风险管理体制等问题。　　辽河油田油库工程建设库容125万方，项目工期紧、任务重、组织难、规模大，采用“业主+PMC+EPC”的项目建设模式，业主为中国石油国际事业有限公司，PMC为中国石油寰球工程项目管理（北京）有限公司，EPC为中国石油辽河工程有限公司。项目执行过程中，充分发挥“业主+PMC+EPC”模式的优势，提高项目管理水平，圆满完成了建设任务。业主、PMC、EPC以及各分包单位，分为四个层次，分别组建项目经理部，从而形成“小业主、大团队”的项目管理格局。辽河油田油库建设工程在建设项目现场管理过程中因为工期紧张、施工过程中变更多等原因，出现了成本控制、成本核算不完善的问题。　　同时，随着市场经济的不断深入，网络化、信息化的不断加快，石油企业内外部环境都发生了巨大的变化，发展的步伐加快，油气开发难度加大，工艺技术复杂性日益增强等原因，油气田地面工程建设项目管理中还存在项目管理管理体系落后，管理目标不明确，项目组织机构单一，人力资源建设不足等问题。　　针对当前油气田地面工程建设项目管理模式中的不足和存在的问题，提出改进的措施与建议。　　1.加强油气田地面工程建设项目风险管理　　项目是一种“一次性的独一无二的努力”，包含许多不确定性因素，因此在项目管理中引入风险管理是非常必要的。针对当前项目管理中风险管理偏弱、没有完善风险管理体系、风险管理意识不强等问题，提出具体措施和建议:1）切实加强集体决策，采用专家组制度及专家组组长负责制，从项目前期的根源上有效的降低项目风险。2）坚持推广HAZOP分析等安全分析体系，从井口一直到最终产品，从主体工艺到辅助配套工程，全方位的梳理所有影响安全风险的关键点，并对应提出改进措施，降低工程安全风险。3）源头把关，加强合同管理，提高合同防范风险的能力。4）强化教育培训，提高参与人员对各种潜在风险的辨识能力。　　2.加强油气田地面工程建设项目成本控制　　工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。针对由项目工期不合理、施工过程控制较弱等问题导致的成本控制不利的现象，提出具体措施和建议:1）从项目本身的规模、工艺、地理环境等因素出发，科学制定工期，合理安排人力、物力、财力的配置，降低工程建设期成本。2）加强施工过程管理，做到工程变更有记录，做到工程投资始终处于受控状态下，确保现场工作量与结算价款相一致。　　3.引进现代项目管理体，明确项目管理需求　　基于油气田地面工程建设项目的特点，积极引进现代项目管理体系，坚持以项目管理为核心，对工程项目进行动态、量化管理。采用先进管理手段，开发和应用计算机管理系统，促进管理工作的现代化，实现工程项目质量、安全、费用、进度、安全四大控制，提高对材料物资的控管能力，明确主要项目管理需求。1）全方位项目管理平台的需求，2）全过程的投资及成本控制需求3）专业的合同需求，4）严谨的质量安全控制需求，5）及时准确获取项目决策数据的需求　　4.项目组织机构建议　　常见项目组织机构主要分为职能式、纯项目式、矩阵式、混合式等几种方式。矩阵式和纯项目型组织更适合于那些复杂程度和规模都比较大的项目。纯项目型组织是石油勘探开发项目的主要选择。在项目初期，由于参与部门和规模有限，将项目归属于某个职能部门也是可行的选择。而随着项目的进一步发展，所需资源的增多，需要很多的职能部门的相互配合，这时就需要对项目资源的统一组织调配和，纯项目式组织形式将是最佳方案。当项目进入尾声时，既可以继续采用纯项目式组织形式来进行后期油气开发工作，也可以将这样的工作交给开发部门统一管理。　　5.加强人力资源建设　　完善项目经理的选拔和考核机制。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗;其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。要加强项目经理后备人选的培养锻炼;同时，在积累了十几年的项目管理经验的基础之上，可以组建自己的项目管理公司，为各石油单位提供全过程、全方位的服务，以充分发挥资源和经验优势，从而降低成本，保证质量。