建立一个适宜的组织结构是商业银行业务能够有效运转的基本前提。组织结构主要包括三方面要素:一是组织中的正式报告关系,包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；二是将个体组合部门、部门再组合成整个组织的方式；三是包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。商业银行组织结构是银行管理的重要组成部分,对银行运营效率的提升、核心竞争力的塑造有着重要作用。国内商业银行历经多年的改革与发展,已经基本具备了现代商业银行的特征。但是国内商业银行组织结构的变革却明显滞后于银行整体改革的步伐,更落后于时代发展的需要。　　 本文沿着“商业银行组织结构再造理论与发展——国际商业银行组织结构再造的实践与比较——国内商业银行组织结构再造研究——国内商业银行零售银行事业部制研究”这种从一般到特殊的逻辑思路,进行理论联系实际的分析和论述。全文共分五章:　　 第一章:系统论述了银行织结构再造是一个介于金融学和管理学之间、涉略了组织管理学、组织经济学、组织行为学、银行管理学等多学科基础的边缘性研究课题,分析了商业银行组织结构再造的缘起背景、理论与实践意义,给出本文的研究框架、研究思路、研究方法和创新点。从理论上看,国内组织管理理论的研究与应用刚处于起步阶段,特别是在金融领域的应用更是初出萌芽,将组织管理学与金融学理论相融合进行的跨学科研究,会使金融研究的领域得以扩展,金融管理的研究内容更加丰富,金融学作为微观经济学和宏观经济学的特征进一步得到强化。从现实情况看,随着金融自由化、金融信息化和金融证券化的蓬勃发展,来自银行体系内外的竞争不断加剧,传统银行业务的边际利润正在下降,非利息收入在其经营收入中的比例稳步增加。如何改变商业银行的组织结构,以更稳健、更灵活、更开放的姿态面对竞争,已是国内商业银行必须面对的选择。　　 第二章:在对组织结构再造的理论基础、蜕变路径和发展阶段进行考察分析的基础上,深入研究了商业银行组织结构再造的特点、核心内容、策略和绩效评价。组织结构再造理论基于组织理论发展经历了三个发展阶段:传统的基于亚当·斯密分工理论形成的以职能部门为中心的组织结构,认为人是经济人,过于强调理性、规则、服从；新古典组织理论认为人是社会人,强调发挥人的想象力和创造力,提倡授权下的管理,减少组织层级；现代管理组织理论认为人是复杂人,强调在协作基础上发挥专业技能,为组织再造理论的发展奠定了理论基础。组织结构与组织理论相互影响,使组织结构经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制组织结构等不同发展阶段。随着全球化、信息化和市场竞争的加剧,社会分工的分化和整合的加深,又出现了学习型组织、团队结构等组织结构新模式。　　 作为经营货币信用的特殊企业,商业银行组织结构再造基本上是按客户或产品为核心业务条线来设计的；作为服务性组织,商业银行更关注流程及流程的运行效率；作为高风险行业,商业银行组织结构再造突出了风险控制的文化特征；作为创新型行业,商业银行组织结构再造具有组合变化快的特点。因此商业银行间的服务差别很大程度上取决于各自的业务流程,流程成为银行组织结构再造的核心。流程再造是在分析流程的基础上,重新设计、实现包括质量、反应速度、成本、灵活性、满意度等指标的突破性进展,它通过组织内部和外部再造得以实现,而信息技术、企业文化、管理再造是组织结构再造的基础和保证,传统评价法、平衡评价法、因子分析法等评价方法目的是衡量银行组织结构再造实现目标的程度和有效性。　　 第三章:对国际商业银行发展状况、组织结构主流模式、再造启示进行深入分析,为进一步讨论国内商业银行组织结构再造提供借鉴。上本世纪80年代以来,国际银行业经营管理生态发生了深刻的变革,外部银行服务被广泛替代、监管力度加大、客户需求多样,内部管理变革的动力加强,随着风险管理的不断加强、良好的公司治理结构和扁平化的组织结构建立,银行间重组兼并加剧,机构不断向国际化迈进,大型的金融集团出现,典型的代表有花旗银行、德意志银行、汇丰银行。它们在组织结构再造方面的实践和经验值得我们借鉴,突出表现在普遍推行“大总行、大部门、小分行”的管理模式；突出以客户为中心的经营理念；以利润为中心,实现价值管理；注重激励约束机制的统一；组织结构扁平化更贴近市场；推行科学管理,加强风险管理,提高业务运行的效率与质量。国际商业银行组织结构再造活动推动了银行业绩的普遍提高,也带给我们重要启示,包括组织结构功能定位明晰,以条线式管理为主；以业务拓展系统为中心设置部门；按经济效益设置分支机构；组织结构随环境、战略目标的变化而变化；充分运用了信息技术和管理会计来提高核算质量和效率。　　 第四章:剖析了国内商业银行现行组织结构模式及缺陷,论述了国内商业银行现行组织结构再造的原则、环境现状、实践方向、具体措施和政策建议,通过纵向组织、横向组织、支行网点、纵横向组织的对接等方面的细致论述,寻找适合国内商业银行组织结构再造的模式和路径。目前我国商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营,是“小总行、小部门、大分行”的典型直线职能制组织结构模式,表现出很多组织结构低效特征,如纵向组织设置行政区域化、横向部门职能重叠、总分行利益冲突、分支行的定位错乱、授权层次过多、信息漏损严重等,由于忽视非正式组织、缺乏客户至上的思想,抑制了人才的创造性和能动性。在对11家上市银行进行包括经营规模、盈利能力、风险控制能力、经营能力等方面的量化分析,可以发现近几年实施组织结构转型的招商银行、民生银行、浦发银行、兴业银行等在盈利和风险控制方面表现出骄人的业绩。　　 面对外部监管的加强、竞争的加剧、技术的进步、需求的多样化、金融服务被广泛的替代,内部服务、产品、营销、激励的创新,结合国内商业银行组织结构设计的特殊性,实施事业部制是国内商业银行进行组织结构再造的必然选择。实施事业部制必须以客户为中心,增强营销功能；必须实行专业化管理,提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离,完善风险管理体系；必须以人为本,注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标,实现增长方式转变。并从纵向、横向、纵横向的衔接三个方面探讨了推行事业部制的路径。在事业部制模式下,总行直接管理经营型机构,承担设计开发新产品的职能,并按部门实行独立核算,分行是经营中心,行使授权范围内的经营管理权,负责市场开拓和营销服务,支行只是面向市场的营销小组。但考虑到国内商业银行组织结构再造的特殊环境,在推进事业部制的过程中,需要重点关注授权体系、业务数据的集中处理、业务流程的重塑、管理会计体系、风险预警系统、银行发展战略等方面的问题。　　 第五章:从零售银行相关理论入手,研究了零售银行发展背景与发展现状,论证了零售事业部制的实施基础和组织结构设计。在银行业外部监管不断严格的背景下,零售银行业务具有典型的资本节约型特征。目前国内商业银行零售业务发展具备良好的业务基础,各项业务也取得了长足的进步,但与国际商业银行零售业务相比,还存在很大的差距。改变这种现状,迫切需要对国内商业银行零售业务组织结构进行重新设计,实行事业部制,包括确立零售银行发展战略、再造传统网点、流程处理、分销渠道、交叉销售、风险管理、市场与客户分析、产品研发、支持系统等多个方面。