绩效管理是现代企业管理的核心,各个企业或多或少都会有绩效管理的内容,但因对绩效管理的外延和内涵理解不同,绩效管理运作的方式也千差万别。LH公司是一家专业制作工业换热设备的机械制造类企业,该公司于2011年在深圳创业板上市,是国家高新技术企业,其产品广泛应用于煤化工、石油化工、电力、冶金以及食品冷冻冷藏五大领域,近年来,企业发展速度很快,每年利润增加值在30%。LH公司的管理带有很强的类似企业发展史的特色,从随意到规范,从片面到系统,从人治到法治,逐步的走向完善。但因企业发展速度太快,内部管理跟不上公司发展的步伐,相对出现了滞后,在一定程度上已经影响了企业的下步发展。LH公司导入绩效管理是近五年的事,经过几年的学习和摸索,对绩效管理的认识也在不断发生变化,逐步形成了一套运作模式,但准确的说,这套运作模式并不是真正意义上的绩效管理,而是更注重眼前利益的目标管理。年度目标的下达采取自上而下的方式,弱化了上下的互动,目标得不到各部门的理解和支持。各部门的KPI指标只能反映部门的工作重点,而没有科学性和逻辑性,在运行过程中,强调各项硬性指标的完成,完不成的片面的强调处罚,而忽视了与考核对象的沟通和面谈,对绩效的提升作用不大。从运行几年来的效果看,其积极作用有限。因此,有必要利用科学的理论来修订LH公司的绩效管理办法。平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)是眼下较为先进的绩效管理工具,特别是平衡记分卡方法的运用,能够较好地平衡公司近期和长远的目标、内部和外部的利益,从财务、客户、内部、发展四个维度出发,依据SMART原则,一步一步推导出公司应该具备的关键绩效指标,这些指标内部严密的逻辑关系,保证了绩效考核的系统性。本文从LH公司现行的绩效管理体系入手,深入分析了该公司绩效管理的现状和存在的问题,然后又按照平衡记分卡和关键绩效指标的理论和方法,重新建立了LH公司绩效管理体系,在绩效指标的制定和绩效管理体系的运行方面具有较强的指导作用,可以为同类企业提供一定的借鉴作用。