伴随着企业的诞生，并购就从来没有停止过。迄今为止，西方国家已经历了五次大规模的并购浪潮。今天的中国，伴随着改革开放的深入，并购之风盛行，且有愈演愈烈之势。并购活动俨然成了企业发展扩张的主旋律。然而，以企业并购是否增加了价值为标准进行衡量的话，与振奋人心的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。对大量案例的研究表明，导致这种状况的一个极其重要的原因就是企业往往注重了并购时的资本运作，而相对忽略了并购后企业的组织整合。目前，国内学者已从不同的角度对企业并购后的整合进行了一些研究，但都比较零散，仍缺乏一个较为完整的组织整合研究框架，以供企业参考。因此，并购后的组织整合研究既是当前企业并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购整合理论的客观需要。这也是作者将其作为研究对象的初衷和目的所在。 论文重点从以下几个方面对企业并购后的组织整合进行了探讨。 首先，论文指出企业并购后的组织整合是企业组织变革的一种，因此组织整合过程中不可避免地会遇到来自组织的各方面阻力，从而影响整合的顺利进行。论文首先从企业组织变革的概念、类型出发，阐述了整合中阻力的客观存在，然后在界定阻力定义和分析阻力产生机理基础之上，从个体、群体和组织三个方面分析导致阻力产生的因素，最后运用模糊综合评判方法对变革阻力的强弱状态进行量化分析，使组织整合管理者能够对阻力做到充分的认识，对变革阻力的弱化做到有的放矢，使组织整合得以顺利进行。 其次，论文从企业的法人治理结构、组织结构和管理制度三个方面对并购的组织整合进行了阐述，研究重点是回答企业并购后组织整合是做什么的问题。对于法人治理结构的整合，重点阐述了董事会和高级管理层的整合；对于企业组织结构的整合，按照不同的并购类型，提出了相应的组织结构整合构想模式；对于管理制度的整合，则按照并购双方战略性能力的相互依赖性及目标企业自治程度高低，相应的提出了四种管理制度整合模式。 最后，为了保障并购后组织整合的有效管理，论文提出了组织整合成功开展的因素和一个具有实际意义的整合管理运行框架，同时阐述了过渡期间的人员管理。