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在工程建设领域，国际上的项目发包主要有：DBB，EPC，EPCM，PM,及BOT等5种常用的合约执行模式。随着行业间的竞争趋势，对工程专业能力与项目管理的整合能力要求，日趋精致。也使得EPC，设计―采购―建造，的总承包模式占有愈来愈重要的市场位置。将工程承包行业的价值链画成一个微笑曲线，工程公司为提高利润，需提升技术能力，并向曲线高收益的两端---创新研发和全球运筹发展。
若建立了一个建造管理的竞争力模型，以品质、安卫环、成本、进度为4个坐标；由于资源都是有限的,4个竞争力要素所构成的四边形，其周长可视为固定。意即当试图加强某一个要素时，另一个或多个要素将受到资源分配的影响而减弱，总周长保持不变。
在总承包项目执行过程，建造管理扮演关键角色，其主要内容包含：
(1)安卫环管理，以ISO 14000 OHSAS 18000为实行依据。
(2)品质控制，以ISO 9000为指导标准。
(3)时程控制，以P3/P6 为主，横道图为辅。
(3)成本控制，人力、费用、资源控制，注意预估完工成本、工程变更、追加的管理。
除以上4项主要（竞争力）指标，沟通管理及风险管理的能力，虽不易具体恒量，但随着合同参与方的多元化，合同金额的庞大，其对项目的成败亦有着举足轻重的作用。
国际工程项目，由多个国家的成员组成执行团队，已经是全球价值链运用的常态。以霍夫斯泰勒(Hofstede)的文化维度，分析国家/民族间的文化特色，并且列出几个主要相关国家的分数与排名，使工程项目的管理层作为采取应对策略时的参考。
跨国文化管理是要让多元文化的团队成员彼此了解、尊重对方的文化，合谐相处，并进一步的发挥各自优点，使管理团队的运行更具效率。