中国商业环境正处于快速的变化中，特别是中国加入WTO之后更是加快了这个速度。客户拥有更多的权利去选择为其服务的企业，企业之间的竞争日趋激烈。在这种情况下，企业必须制定清晰的企业战略并将他们的战略实施到底，管理者需要一个组织战略和组织基础框架为他们有效地制定和实施企业战略。企业成功的关键是针对客户及目标市场建立一个致胜的价值定位，并根据这个定位建立绩效管理系统。一个有效的绩效管理系统就是要将企业战略转化为一系列目标和衡量指标，使其不仅可以衡量企业过去的绩效，而且能为企业未来的发展提供有益的帮助。我们在设置关键绩效指标(KPI)的时候主要是参考了罗伯特·卡普兰的平衡计分卡的一套比较成熟的理论方法。平衡计分卡方法的核心是以学习与成长、业务流程、客户和财务四个领域的企业目标和战略为基础的情况下，开发企业层面(包括有关键绩效指标(KPI)的平衡计分卡），然后将这些目标逐层的落实、分解到每一个员工和部门。　　若干年来，中国一直经历着从计划经济向市场经济的转变。在改革开放的大潮中，中国发生了巨大的变化，取得了令人瞩目的成就，中国经济始终保持着高速增长。中国经济已经占世界总额的4％，对世界经济增长的贡献，按购买力平价计算已经达到25％。然而这是靠消耗了世界40％的水泥、36％的钢材、31％的煤炭和7.2％的石油（《哈佛商业评论》2004年7期），说明我国的经济增长在很大程度上还是单纯的靠资源的消耗来获得的。我国的企业在计划经济时代也是由国家统购包销，没有合理使用企业的资源，没有注重企业在发展过程中的绩效问题。2001年，中国正式加入世界贸易组织，面对飞速变化的商业环境、日益激烈的竞争以及与日俱增的客户期望，我国企业，尤其是传统制造业，更是面临着前所未有的机遇与挑战。随着竞争的加剧，市场以及技术环境日益变化，促使企业也在不断的改进自身的管理来迎接经济全球化的挑战。企业应该以改善绩效水平为契机，深化对自身管理体制的改革，充分发掘自身的核心竞争力。企业绩效管理是企业战略落实到行动上的重要载体，因此将绩效与管理连接起来是企业建立现代企业制度的必由之路。传统制造业的绩效对企业生存和发展的重要性日益突现了出来。中国的传统制造企业如何在和外国企业既合作又竞争的环境下，如何取其精华，去其糟粕，都是中国现代企业管理制度研究颇有现实意义的课题。因此，对传统制造企业的绩效管理进行理论探讨，以及实际案例分析，找出其中良好的经验，分析失败的教训都十分必要，并且具有很强的现实指导意义。　　1996年12月，青岛斯格本公司的前身——月亮玻璃公司正式成立。月亮玻璃是一家国企，隶属于罗玻集团。月亮玻璃的内部管理，包括绩效管理，采用的是传统的国有企业的管理模式。　　月亮玻璃的绩效管理存在着以下几个方面的问题。　　月亮玻璃的领导层绩效管理意识淡薄。大部分经理不知道如何实现绩效管理，缺乏正确的认识和了解绩效管理的理论。　　月亮玻璃的整体绩效管理制度不健全。绩效管理制度仅仅是绩效考核和工资测算挂钩。在月亮玻璃公司，绩效管理系统被简化成这样一种程序:人事部制定绩效标准、打印出各种表格、发放到各个部门，接下来是员工填表，人事部门督促经理们交表，然后将其汇总，作为考核工资的依据。一切都是走过场，这是有悖于绩效管理的初衷-提高和改善绩效。　　月亮玻璃的绩效管理流程不科学。企业在整个绩效管理系统中计划和绩效衡量的标准没有起到传递公司战略目标的作用。企业没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核。　　2004年斯格本收购月亮玻璃。斯格本的绩效管理制度明确了绩效管理的核心是企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。　　从斯格本成功收购月亮玻璃以来，一直在推行人员精简计划，并大力宣传绩效管理理念。　　斯格本总经理根据往年业绩、市场情况及公司的战略目标，先制定出整个公司的总目标。部门经理在根据这个总目标制定各部门的目标，各部门员工再根据部门的目标制定个人目标。　　斯格本建立了动态的绩效沟通。动态的绩效沟通即绩效考核之前，针对目标和考核标准和员工做充分沟通;考核过程中，全程追踪计划进展情况，必要时修订计划。考核结束后，上下级对考核结果进行沟通，以便找出每个人工作的优点、差距，并确定改进的方向和措施，然后设定新的目标。　　斯格本努力建设与绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。　　斯格本加强了绩效考核的结果在管理上的应用。主要体现在四个方面:考核结果应用于人员优化配置，招聘计划，培训教育以及员工职业生涯规划。　　斯格本公司已经初步建立起了一套以平衡计分卡为核心，结合关键绩效指标、目标管理等工具综合运用的绩效管理体系，并将其运用于实际工作中。有效的绩效管理制度，推动企业的发展，并给企业带来经济上的利益。这是她有别于月亮玻璃很关键的一点。中国的国有企业如果要继续持久的发展下去，尤其是要走出国门，走向世界，需要学习借鉴先进的管理制度，尤其是公认的不错的绩效管理制度。