随着国民经济快速发展和工业化城市化进程普及，工程机械行业成为我国日益重要的产业部门，在推土机、起重机、泵车领域，国内三一、徐工等厂商从无到有正发展为世界级企业。然而，作为工程机械行业技术水平和市场份额最高的产品挖掘机却始终为国外品牌所垄断，并形成了以国内独资或合资分公司为生产基地，发展省级代理商作为销售和服务终端的产业格局。而在主要品牌基本完成对全国市场覆盖之后，如何通过提升售后服务体系质量赢得客户忠诚度，实现企业价值最大化成为企业最关心的问题。　　2010年下半年，参与某咨询公司对D品牌挖掘机四川省代理商W公司开展的为期3个月的咨询项目，此项目以提升代理商竞争力为目标，涉及到组织架构重整、人力资源、流程再造等相关模块。在咨询过程当中项目组逐渐发现企业在售后服务系统内很多问题，经过深入调查研究发现服务体系乱象下隐藏的结构性缺陷，而如果通过服务链的理论对各部门重新进行整合改造不但可以解决目前的矛盾，而且对企业未来发展开创新的增长点具有重要的现实意义。　　D品牌是来自韩国的挖掘机生产商，其产品在中小机型细分市场具有优势并在近年来同日系品牌小松争夺中国市场的领导地位。其早在九十年代初期就在山东省建立了整机厂，目前通过在全国范围内的38家省级代理商已成为到销售量每年破万台，年销售总额超50亿的大型企业。而W公司一直以来都是负责D品牌四川业务的省级代理商。四川省是挖掘机在全国最重要的区域市场，W公司则占有四川省10％强市场份额。在2010年，W公司完成销量近千台，销售额5亿元以上。共有员工近300人，并在四川建立了基本完整的销售服务网络。　　随着近年来需求的爆发式增长，挖机机行业进入了产销两旺的快速成长期，三年之内，代理商普遍实现销量翻倍，而依托西部大开发的政策优惠并受四川地震灾区重建刺激，W公司表现出更高成长速率，企业也在向正规化专业化转型，公司高层制定了迅速拓展市场做大做强的五年战略规划，并为此进行组织机构变革和管理体系重整。但事与愿违，正当市场销售状况仍旧良好之时，服务系统的问题却逐渐暴露。主要体现在技术人员不充足、激励制度不合理、管理权限不清晰、客户管理难处理、生产厂商难协调、服务策略难创新等方面。反映出工程机械代理商售后服务领域面临的三个主要挑战。一是，工程机械市场增长速度超过代理商管理水平提升速度，引发了服务系统服务能力的不足。二是，新的竞争者通过提供高水平服务，使得原有市场格局受到震动而W公司首当其冲。三是，原有服务制度和组织架构已经不能满足顾客生产商乃至员工的需求，必须展开全方位调整。　　而要解决这一系列问题就不得不回溯到服务体系的相关理论上来。做为同生产建设密切相关的工程机械售后服务领域有其自身的特点:工作效果即严重依赖于人流、物流、信息流等生产要素的组合，比如迅速的信息响应收集、合理的人员调配派遣，精确的配件物流库存等，同时也取决于生产商、代理商、购买者、使用者等多个主体之间的利益分配乃至博弈。基于此，单纯的使用脱胎与生产供应链的服务供应链理论虽然能够缓解售后服务问题部分症状，但是并不能从根本上摆脱企业面临困境。引入以服务价值重构为核心理念的服务利润链理论，变整个服务体系由成本中心为利润中心，继而全面解决系统内部积累矛盾成为企业的选择。简而言之，利用供应链思路主要探讨如何构建有效服务能力，通过利润链分析要阐明应该以什么程度的服务能力达到何种效用，从而实现企业盈利增长是关于售后服务链理论研究最终目的。　　根据服务链的理论体系，通过对W公司的员工以及各级管理者进行大量的访谈研讨，发现服务产品交易过程中价值流转存在错位，服务问题的根源在于:首先，复杂交易路线导致的价值转移过程不明晰是服务系统问题的重要原因，解决这一问题有赖于生产方和代理商对售后服务理念的重新认知。其次，价值是利润的源泉，利润分配对价值的偏离会造成资源的无效分配，也会导致系统内部难以达到平衡状态。最终，获取并充分利用人流、物流、信息流资源以重构服务供应链是提升服务水平的必要手段。以此为依据设计新型服务组合方案以重构售后链，不但使得各方利益关系清晰，承担责权明确，原本纠结掣肘的管理困境也可以得到有效缓解，企业服务能力能够充分释放，客户满意度和忠诚度也会得到提升。　　通过三个月的努力，W公司的售后维修客服等部门改变了存在多年的各自为政，扯皮攻讦，环节缺失等诸多问题，对待客户的服务态度和服务质量明显提升，一些陈年积压的纠纷得到逐步解决，虽然成效还没有完全体现在当月销售上，但是部分管理人员和一线员工已经从长期困扰他们的问题上解脱出来，投入到提高运营品质和服务质量的工作中去。　　研究及管理实践取得的成果不但在于解决W公司在快速扩张过程中遇到的困扰，突破了只关心销售数据表象的管理误区，使得企业摆脱了低水平竞争所带来的投入边际效应变差的怪圈，提升了企业管理人员对企业运营基本规律的认知。更重要的是对于国内尚处在初级发展阶段的工程机械服务链体系的完善提供了一定的借鉴。