中国是石油、成品油生产和消费的大国，石油、石化行业是中国国民经济的支柱产业。随着改革开放步伐的加快，特别是实行社会主义市场经济以来，中国的成品油市场将形成以石油、石化集团公司为主、大量的民营单位和以国外跨国石油公司为主的外资企业这样多足鼎立的竞争格局。作为国内石化产业链的最后一个也是最重要一个环节的成品油销售企业，将面临更加激烈的市场竞争环境。　　配送是物流中的一种特殊的、综合的活动形式，强调根据用户的要求，在物流据点内进行分拣、配货等等工作，并将配好的货物适时地送交收货人的过程。它将商流与物流紧密结合起来，既包含了商流活动，也包含了物流活动中若干功能要素。现代社会的配送包括了合理的货物配备、合理的车辆调配、合理的路线规划、合理的配装及送达等新的内涵。实施配送有利于物流运动实现合理化，有利于合理配置资源，有利于开发和应用新技术，有利于降低物流成本、提高末端物流效益。因此，配送理念受到各国企业界的重视并在实践中被广泛采用。　　中国石化销售企业开展成品油终端配送具有独特的市场区位优势、品牌优势和营销网络优势。成品油销售终端进行配送管理能够直接带来两方面的收益:一是降低成品油在终端销售中的物流成本，从而提高企业的利润，二是通过快速的配送服务赢得顾客，进而获得竞争优势。　　中石化山西石油分公司地处中国石油和中国石化的交界地带，是中国石化境内惟一既无油田也无炼厂的省级公司。1998年上划中石化集团公司以来，山西石油公司虽然整体经营质量得到了稳步提高，但在吨均盈利能力、市场控制能力、人均劳效方面和兄弟公司相比都存在不小的差距。造成这种差距的关键首先在于成品油销售终端的配送环节过多，成本过大;其次，油库总体数量过剩，利用率低，分布不合理，设备陈旧和管理技术水平低。改革传统的成品油营销体制，构建敏捷高效的物流配送体系，降低流通费用，充分满足用户需求，关系到中石化山西石油分公司的生存和发展。　　山西石油公司在配送管理方面存在以下问题:现代配送理念没有形成;成品油储存设施布局不合理，没有形成按经济区域的配送网络体系;中间管理环节多，难以形成最佳的调运优化方案;配送网络功能不健全，设施陈旧，使用效率低;配送运输的质量管理有待提高;库存精度需要改进。　　针对以上问题，山西石油公司首先对现有油库配送网络进行了优化，即按照建立现代成品油终端配送网络的目标和布局原则，打破以行政区划建立的省、市、县三级储运设施配送体制，按照各个市场经济区域的消费量、消费结构、资源构成和成品油合理流向，重新规划和布局原有的储运设施，关闭利用率低的油库，形成以经济区域划分的、以骨干油库为核心的配送网络体系。经过上述油库规划、管线接入后，山西石油公司的网络设施由过去的数量优势向规模优势转变，油库布局更加合理，吞吐能力增强，实现以最便捷的途径进行成品油运输，以最经济的形式进行配送，以最优质的服务进行销售，市场控制力、盈利能力将得到进一步提高。　　专业化的配送机构是使配送体系高效运转的组织保证。山西石油公司在省公司成立配送中心，对全省成品油调运和配送业务集中管理和指导，以3座中转储备库和12座分销库为依托，整合市分公司业务配送、调运、仓储、车队调度和部分管理部门的相关职能，将现有12个分公司的调运、配送业务整合为12个物流配送部，行政上由市分公司管理，业务上接受省公司指导，明确了油品接收、移库、批发、直销、出库等相关的业务流程，实现了业务经营垂直化、专业化，综合管理科学化、精细化。　　信息化建设对成品油配送优化具有重要意义，论文描述了构建以配送部门、加油站、油库和运输部门为主体的信息化框架及其操作模式，然后对成品油二次配送软件系统的业务流程进行了说明，介绍了Aspen Retail软件的功能构成，指出配送优化系统的最终目标是实现成品油主动配送(push)，并以实际例子说明利用Aspen Retail软件进行油品调度的操作步骤，并对系统上线前后的效果进行了对比。　　山西石油公司对成品油配送体系进行改革的结果显示，在成品油销售终端实施成品油配送，可以变粗放经营为精细管理，优化油库和加油站布局，降低库存数量、减少资金占用，提高资源利用率。通过逐步建立加油站主动配货机制，可以有效降低加油站过量库存，使加油站库存合理化，解决油库、运输车辆运输、运力失衡的问题，提高车辆使用效率，交叉运输、重复运输大大减少。加油站配货打破行政区划，不仅提高运输资源利用率，提升了油库、加油站库存油品的科学管理水平，更主要的是能够提升成品油销售企业对市场的反应速度，增强市场竞争和抵御价格风险的能力。另外，在实施配送优化的过程中，通过组织机构精简，提高了整个企业的运营效率，便于企业按照建立现代化企业制度的要求，构造以市场为导向的经营理念，形成全省上下一盘棋，达到系统优化的目的。　　成品油销售企业可以从研究中得到如下启示:一是建立高效快捷的成品油配送系统，必须综合考虑各种配送要素，对整个物流配送体系进行优化，达到整体效益最佳;二是实施重整业务流程，减少管理层次和物流流程，可以实现配送的最优成本和最快速度流通;三是进行组织机构重组，以物流、资金流、信息流等关键流程为主干，调整组织机构，明确岗位职责，可以高效率地保证用户需求，提高客户对中国石化的忠诚度;四是为提高配送管理水平和效率，应充分利用现代信息技术，引进国外先进的成品油配送管理软件，启动二次配送优化改造项目;五是销售与配送在内部职能成相对分离形态具有理论和操作上的优势;六是加大铁路专用线、输油管线等配送设施设备的投入力度，可以提高成品油配送作业的技术水平、安全和经济效益;七是良好的人力资源管理是敏捷配送管理运作的前提;八是成品油销售企业配送活动应纳入整体石油物流系统优化工程。