国际银行业把银行分为批发银行和零售银行。零售银行,即为中小客户尤其个人消费者提供一揽子金融产品服务,是以合理安排客户的私人财务为手段,为客户取得收益和防范风险的银行业务。　　 21世纪前后,国内外商业银行发生了深刻的变化,由于零售银行业务是商业银行的核心业务与核心竞争优势所在,以其较高的利润率、较低的风险和广阔的市场前景而受到商业银行的青睐。零售银行业务在商业银行中的地位和作用不断上升,目前,在汇丰银行、花旗银行等国际大银行的利润结构中,来自零售业务的利润占比普遍都在50％左右；零售银行业务在原美国第四大商业银行美联银行中的利润贡献超过64％；零售业务已成为国际商业银行最赚钱的业务之一。随着金融业的全面对外开放,国内银行无一例外地把加快零售银行业务的发展作为一项重要战略,在体制改革和资源投入上采取了一系列措施,大力发展零售银行业务。　　 零售银行业务,尤其是个人消费信贷,被公认是最具发展前途的业务。就我国个人消费信贷市场而言,消费信用仅占消费总额的1％,而西方一些发达国家通常都高于20％；就其带给银行的收入来看,国外许多银行的零售银行业务带来的利润已占利润总额的50％以上,国内银行业此部分的收入却还不到总收入的一成[1]。相比之下,国内的零售银行业务市场存在着很大的发展空间和巨大的发展潜力。根据中国入世的承诺,加入WTO三年后将对外资银行全面开放零售银行业务。随着零售银行业务市场的逐步放开,外资商业银行凭借其“伞子模式的全面零售业务服务、优良的服务质量、较强的创新能力,必然对国内刚刚起步的零售银行业务构成威胁。因此,尽早采取积极有效的应对策略发展零售业务、提高竞争力,已成为了我国银行界的共识。　　 作为一家全国股份制银行,深圳发展银行本身有着天然的发展零售业务的有利条件,深圳发展银行的发展定位于零售银行,是切合实际的明智选择。一是目前中国居民金融意识正在发生快速转变,为零售银行业务开展提供了广阔的空间。二是深圳发展银行在二十年来的改革开放中,与各地商家包括许多外商奠定了较好的合作基础,通过引入一些国外银行和金融机构作为战略投资者,从而获得不少的国际上的零售银行经验。三是深圳发展银行在长期发展中,在深圳及至全国各地拥有众多营业网点,有已建立起的庞大网络、信誉、人缘、体制和政府支持等方面不可比拟的优势。因此,在此背景下,开展零售银行业务营销的研究有一定的实践意义。　　 本文采用了发现问题,分析问题,解决问题的基本思路。文章对深圳发展银行及其零售业务发展进行描述和分析,发现深发银行营销管理存在的问题:零售银行业务组织结构不合理,零售银行营销策略需不断改进,以及零售银行业务销售终端存在的问题。从而提出零售业务营销管理的对策:商业银行零售银行业务组织结构创新的思路,营销策略创新的途径,基于零售服务的销售终端管理,以及利用交叉营销促进商业银行零售业务的发展。　　 在谈到深发银行零售业务营销管理存在的问题时,本文首先提出深发零售银行业务组织结构的不合理,具体体现在:尚未建立以“客户为中心”的营销组织结构,客户关系管理能力不足,优质客户维护不到位,以及绩效考核机制有待完善。除了业务组织结构,风险管理能力也显现出不足:深发银行的零售银行业务营销策略的问题缺乏准确的客户定位,客户关系管理滞后,被动营销仍占主流。其次,深发银行的零售银行销售终端存在问题:终端网点形象与位置不佳,大多为高柜+大堂的传统模式,销售终端的专职销售人员配备不足,人员结构不合理,销售终端的形式过于单一,电子销售终端的渠道整合营销有待加强。　　 问题暴露后,我们需要寻找商业银行零售业务营销管理的对策。首先,商业银行零售银行业务组织结构创新的基本思路,包括组织结构变革的路径和组织结构变革的目标模式。商业银行的零售业务营销策略创新途径,包括构建商业银行营销文化,实施客户中心主义是创新营销的关键,加强零售业务营销方式创新。其次,基于零售服务的销售终端管理,包括销售终端网点的转型,基于服务的基层销售队伍建设,开发中介等新型销售终端渠道,加强网上银行、电话银行、自助银行、手机银行等电子终端渠道的整合营销。最后,应利用交叉销售促进商业银行零售业务的发展:合理的客户分类是制定交叉销售策略的基础,合理的客户分类是制定交叉销售策略的基础,优质的客户服务是交叉销售成功的前提,使用不同的产品定价方法来促进交叉销售,以“核心产品”带动交叉销售完善现有的客户关系管理(CRM为交叉销售提供数据和技术支持),以“团队激励”来拉动交叉销售。　　 本文的创新主要在于三方面:成功植入了以客户为中心的理念；结合深发展的零售业务的实际情况,找到了零售销售终端管理的新方向,成功抓住核心产品这条主线,用核心产品带动交叉营销。然而,中国商业银行零售业务在国内还在起步阶段,有待进一步的探索和突破。