企业并购整合是企业在完成目标企业并购过程中的股权交易后,取得对被并购企业实质上的控制权,通过对企业内部各种资源和外部各种关系进行重构,以达到管理、业务、经营、组织、文化等方面的协同配合,以提高企业的核心能力,增强企业的竞争优势。从世界各国并购的经验来看,并购过程中股权交易的结束只是并购过程中的一小步,而如何将取得控制权的企业与自身的经营发展整合起来则是并购过程中的关键,其是一个动态的、长期的调整过程。攀枝花钢铁企业集团在充分考虑自己资源优势的前提下,通过参股经营和股权收购的方式控股锦州铁合金厂和渝钛白,开始了在钛产业内的兼并收购行为。在股权交易结束之后,需要系统地、前瞻性地作好攀钢钛业的整合研究工作,使攀钢与被收购企业协调地融合起来,实现企业资源上的互补以及功能上的协同与匹配。本文首先综述并购整合相关理论,从不同文献中吸取思想性的精华,理解并购整合的精髓,然后基于我国企业的现状,描述我国企业并购整合普遍存在的一些问题,以明鉴于攀钢钛业整合方案的研究。紧接着本文通过定性结合定量的方法确定攀钢钛业的一体化发展战略思想。在一体化发展战略的统帅下,研究攀钢钛业的产品整合、财务整合、组织和人事整合以及文化整合问题,认为由钛精矿→高钛渣→金红石钛白→功能型钛白→纳米钛白的发展路线是攀钢钛业未来发展的产品链,并从目标、职能和制度上整合攀钢钛业的财务管理工作,在文化融合的过程中采取渗透的策略。同时,建立以攀钢钢研院为核心的经常性联合攻关机制,开展自主创新,整合企业的核心开发能力。在可能的条件下构建攀钢钛业联盟,攀钢钛业作为核心企业行使一种超市场关系的职能,在联盟网络中进行“干预、指挥和协调”,通过整个联盟网络竞争力的提高从而提高攀钢钛业的核心竞争力。